第 1 章 緒論

 

1.1 選題背景

1.1.1 實踐背景

現(xiàn)代企業(yè)，以信息為基礎(chǔ)，以知識來驅(qū)動，講求速度（quick response）、競合（co-petition）、協(xié)同（collaboration）、運籌（logistic），以便在物競天擇的全球競爭中得以適者生存，因此，不斷要求通過速度、彈性和自我適應(yīng)來實現(xiàn)企業(yè)的生存與發(fā)展。而新創(chuàng)企業(yè)也必須以這樣的標準來經(jīng)營企業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。

?任何團隊都是由不同的成員所組成，每一個團隊成員都有不同的行為模式、價值?觀、技能和想法，且在團隊中分別扮演著不同的角色，通過成員在專長、技能與知識上的互補，使團隊得以發(fā)揮一加一大于二的功效。根據(jù)一些學(xué)者的研究，建立有效創(chuàng)業(yè)團隊的主要因素可分成四類，第一類是工作設(shè)計（Stewart &Barrick，2000）；第二類是團隊的組成性質(zhì)（Neuman & Wright，1999；O'Reilly，Caldwell，& Barnett，1989）；第三類是資源及其它影響團隊效能的背景因素（Sarin &Mahajan，2001）；第四類就是程序因素（Robbins，2002）。不同的團隊組成，往往形成差異極大的團隊效能，換言之，當創(chuàng)業(yè)團隊成員的組成有所不同時，也會形成不同的團隊效能表現(xiàn)。許士軍（1993）認為，組織的最小構(gòu)成分子是個人，組織的活動也源于個人的活動，每一個團隊成員的行為模式、價值觀和想法都會有所差異。蕭佩琪（2002）在探討團隊成員間關(guān)系、價值觀契合度（subjective value congruence）與團隊效能之關(guān)系的研究中發(fā)現(xiàn)，成員關(guān)系品質(zhì)越高，越有助于彼此間產(chǎn)生良好的互動行為，包括合作績效、合作滿意度及知識分享意愿。當個體間具有較契合的價值觀時，雙方對情境事物會有相似的認知歷程，并產(chǎn)生一致的態(tài)度與行為。也因團隊是由不同個體所組成的，所以在團隊運作過程中，沖突是無法避免的。只要兩個或兩個以上的人互動，就有機會發(fā)生沖突，發(fā)生沖突的原因錯綜復(fù)雜，因各種不同的原因互相交錯作用而形成，并且還會以不同的類型存在于人跟人之間。

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1.2 研究意義

處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的中國，市場環(huán)境具有高度不確定性，復(fù)雜性與動態(tài)性并存，這就導(dǎo)致了新創(chuàng)企業(yè)的生存環(huán)境更加復(fù)雜，在這種環(huán)境下，新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展與生存將變得十分困難，創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)會善用各種領(lǐng)導(dǎo)行為，領(lǐng)導(dǎo)團隊實現(xiàn)良性互動，通過適應(yīng)環(huán)境變化來實現(xiàn)團隊效能的提高。因此，本文具有如下意義：

（一）實踐意義

資源觀的先驅(qū)之一 Brush（2001）強調(diào)了，有價值的人力資本使企業(yè)不斷提升并保持競爭力的有力保障，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短以及其他資源的不穩(wěn)定性，這些資源很容易被獲取和模仿，而人力資源所形成的結(jié)構(gòu)和凝聚力，是企業(yè)發(fā)展的核心和競爭優(yōu)勢的持久來源，核心團隊的互動以及凝聚力的產(chǎn)生將會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要影響，這對于新創(chuàng)企業(yè)而言更加重要。對于新創(chuàng)企業(yè)，要想在創(chuàng)建初期就具有有力的競爭力，必須整合優(yōu)質(zhì)的人力資本，進一步優(yōu)化并改善創(chuàng)業(yè)團隊的運營方式和行為，這樣才能確保企業(yè)長久的競爭力和競爭優(yōu)勢。高效的團隊效能，必然來源于創(chuàng)業(yè)團隊互動行為的一致性和自主性。因此，本文通過研究新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊互動行為，從溝通、凝聚力、工作涉入等角度來研究它們對團隊效能的影響，具有重要的實踐意義，既能夠解決新創(chuàng)企業(yè)競爭力和競爭優(yōu)勢的持續(xù)性問題，也能夠說明創(chuàng)業(yè)團隊互動行為整合的必要性以及它對新創(chuàng)企業(yè)生存的重要價值。?

?此外，從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的相關(guān)研究來看，以前的研究對新創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的指導(dǎo)意義并不明顯，因為多數(shù)是從成熟企業(yè)的角度來研究的。本文將從創(chuàng)業(yè)者參與團隊建設(shè)和團隊領(lǐng)導(dǎo)、管理的實際出發(fā)，從新創(chuàng)企業(yè)團隊互動行為整合入手，研究創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團隊行為以及團隊效能的影響，不僅有利于創(chuàng)業(yè)者在面對環(huán)境壓力時如何構(gòu)建自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，構(gòu)建高效和諧團隊，更有利于改善新創(chuàng)企業(yè)結(jié)構(gòu)散亂，無章法的局面，為新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展帶來全新的面貌和強有力的團隊競爭力，提高團隊績效和團隊滿足感，構(gòu)建團隊承諾。這些行為均有利于實現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)的生存，保證它們度過生存期，進入成長期，和諧的領(lǐng)導(dǎo)與和諧的團隊將是新創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

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第 2 章 相關(guān)理論與文獻綜述

 

2.1 人力資源管理理論

對于創(chuàng)業(yè)團隊行為的研究，學(xué)者們主要關(guān)注的是團隊行為的實施及其對團隊績效的影響，其關(guān)注焦點仍舊是人力資本管理方面。因此，本部分將主要對人力資源相關(guān)理論進行回顧，即主要集中在人力資源的相關(guān)措施方面，以期為下面的研究奠定良好的理論基礎(chǔ)。

2.1.1 人力資源管理的內(nèi)涵?

人力資源管理大約可分成三個階段。第一個階段為 1950~1960 年代的“人事管理”時期，第二個階段為 1970~1980 年代的“人力資源管理”時期，以及 1990 年代以來的第三個階段戰(zhàn)略性人力資源管理。隨著時代的演進，人力資源管理的本質(zhì)及在企業(yè)整體的運用，在不同的階段各有不同的角色定位、職責(zé)與目標特性，導(dǎo)致企業(yè)對于人的管理，由作業(yè)或事務(wù)層次，提升至行政事務(wù)，再提升到策略層次，對人的管理與開發(fā)和運用各有不同的詮釋。

Ashour（2006）認為，人力資源管理不僅影響了員工與組織效能間的關(guān)系，更對二者之間的關(guān)系也具有決定性的影響，因此人力資源管理決策具有關(guān)鍵的作用。他還認為，企業(yè)人力資源管理決策一般以企業(yè)整體為出發(fā)點，而且要求人力資源決策與組織戰(zhàn)略要具有高度的一致性。因此，人力資源管理不應(yīng)該僅僅局限于人事功能，而應(yīng)?該將人力資源管理放到組織戰(zhàn)略中來將之視為企業(yè)組織有價值的資源和關(guān)鍵性資產(chǎn)，因而企業(yè)的人力資源決策會直接影響到企業(yè)整體運營績效。

Cogliser 和 Brigham（2004）等人認為，人力資源管理在繼承傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上，將其內(nèi)涵和外延進行了擴展，使得企業(yè)的人力資源管理策略（如人員招募、團隊成員甄選、人員配置、學(xué)習(xí)訓(xùn)練、獎懲報酬等）與每個人的發(fā)展及組織的戰(zhàn)略目標之間形成了一個動態(tài)的、連貫的互動關(guān)系。

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2.2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)研究綜述

2.2.1 領(lǐng)導(dǎo)者角色

領(lǐng)導(dǎo)者（leader）一詞，早在一千三百多年以前就出現(xiàn)（Bass,1985），而領(lǐng)導(dǎo)者依其所處的地位層級，區(qū)分為高階主管、中層主管、基層主管（張志育，1998）。至于各階主管所應(yīng)具備的管理技能，Katz（1955）認為優(yōu)秀的管理者應(yīng)具有技術(shù)性技能、人際關(guān)系技能，以及概念化技能等三種管理技能。而此三種技能的重要性，又因主管階層的任務(wù)與性質(zhì)而有所不同。

（一）技術(shù)性技能（Technical skills）

層級越高其重要性越低：管理者對其所管轄的業(yè)務(wù)必須有相當程度的熟悉度與執(zhí)行力，因為如果管理者對所轄業(yè)務(wù)一無所知，將無法與下屬溝通，更無法帶領(lǐng)下屬，猶如“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。

（二）人際關(guān)系技能（Human skills）

層級越高其重要性也越高：管理者如何能承上啟下，與上級長官、同事以及下屬建立有效的溝通協(xié)調(diào)管道與互信合作的人際關(guān)系，并能與組織以外的人士保持友好關(guān)系等的能力均很重要。

（三）概念化技能（Conceptual skills）?

?處于中間地帶：優(yōu)秀的管理者不僅應(yīng)具備工作所需的知識與技能，更必須清楚國內(nèi)外政經(jīng)情勢、社會文化的特質(zhì)、科技新知的進步現(xiàn)況與演進，并將組織視為大環(huán)境中的一份子，以評估組織在大環(huán)境中之地位，進而建構(gòu)愿景、提出策略。表 2.2 是不同層級領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異。

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第 3 章 理論模型的構(gòu)建.........................50

3.1 要素內(nèi)涵界定及維度劃分 ........................50

3.1.1 創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格內(nèi)涵及維度劃分 .................50 

?第 4 章 假設(shè)的提出....................64

4.1 創(chuàng)業(yè)團隊互動行為對團隊效能的影響假設(shè) ...........64

4.1.1 溝通對團隊效能的影響假設(shè) ............64

?第 5 章 實證研究......................76

5.1 樣本選擇與數(shù)據(jù)收集 ..............76

5.1.1 樣本選擇..................76

 

第 5 章 實證研究

 

5.1 樣本選擇與數(shù)據(jù)收集

5.1.1 樣本選擇本

研究之研究對象，主要是針對國內(nèi)新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和團隊成員，探討主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)業(yè)團隊互動行為對團隊承諾的影響。Zahra（1998）將新創(chuàng)企業(yè)界定為 8年以內(nèi)的企業(yè)，本文將借鑒這一區(qū)分法。

本研究總共發(fā)出 1170 份問卷，共回收 1110 份，回收率為 94.87%；剔除填答不完整的問卷，有效樣本數(shù)為 702 份，問卷總有效率為 60%.這 702 份問卷來源于 234 個團隊中。在研究設(shè)計方面，全部采取定量方法，以便利抽樣法來搜集本研究所需的資料，即通過在企業(yè)界服務(wù)的朋友幫忙發(fā)放問卷。經(jīng)人員整理及統(tǒng)計分析處理回復(fù)的資料，以驗證各項假說。本研究問卷內(nèi)容分成兩大部分：第一大部分是關(guān)于問卷填答者基本資料的部分，第二大部分是關(guān)于變量測度的部分。

?本文在選定目標的情況，對于每個創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)放三份問卷，讓不同的團隊成員分別進行評價，而后對三分問卷的數(shù)值進行加權(quán)平均計算，以最后得分來代表測項的得分。這有利于避免共同方法偏差問題（Hair 等，1998；吳明隆等，2007）。因此，如上所述，經(jīng)過平均后的問卷數(shù)據(jù)有 234 份，也即本文所得的有效問卷為 234 份。

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第 6 章 討論

 

6.1 創(chuàng)業(yè)團隊互動行為對團隊效能影響的討論

本研究實證結(jié)果顯示，在新創(chuàng)企業(yè)中，團隊互動過程之溝通、社會支持與凝聚力三個維度都對團隊效能之團隊績效、團隊滿意度和團隊承諾三維度均分別有顯著的正向影響，其中社會支持對團對績效的影響最大，且模型整體預(yù)測的能力達到 46.8%，其他的整體預(yù)測力也分別達到了 31.7%和 44.3%。這表明團隊互動過程的這三個維度已能提供團隊績效很大部分的解釋能力。同樣，凝聚力對團隊滿意度的影響最大，其解釋力達到了 44%。而溝通對于團隊承諾的影響最大，其解釋力也達到了 28.7%。對于沖突與團隊效能三維度的關(guān)系，統(tǒng)計結(jié)果表明它與團隊績效、團隊滿意度和團隊承諾均呈現(xiàn)出負相關(guān)關(guān)系，而它對團隊滿意度的影響更大。

?若針對細節(jié)加以說明，則溝通在創(chuàng)業(yè)團隊互動過程中扮演著很重要的角色，團隊成員通過有效的溝通交換彼此的信息、互相傾聽對方的意見，并自有表達其對團隊運作的看法，以此了解成員的意愿與能力，將有利于集體智慧的提升進而創(chuàng)造出最佳的決策方法及執(zhí)行手段，因此提升了團隊效能。這一點與廖洲棚（1997）、Ancona &Caldwell（1999）、Dougherty（2002）、Peter，Richard & Jack（2007）等人的研究結(jié)果均一致，他們也一致認為，溝通在團隊互動中十分重要，當有效溝通達成時，團隊的績效便會得到很大的提升，成員也會彼此十分滿意，而團隊的承諾也將得以改善。而就社會支持而言，當個人在團隊中的社會支持程度越高時，表示個人越不會感受到團隊任務(wù)的分割性，也即個人越能感受到團隊成員的相依性，進而由相依程度的提升來增進團隊的效能，此點與 Lantz & Laflamme（1996）以及 Chiong（2012）的研究結(jié)果相同。再者，團隊凝聚力通過成員在彼此間形成互助與合作，通過相互信任和相互幫助來提升團隊整體效能，這也與 Keller（2006）、Ouchi（2000）、Forsyth（2003）等人?的研究結(jié)論一致。

參考文獻（略）?