1.1  研究背景 

零售業是我國關乎國計民生的重要行業，一個既能承接上游產業，還能與市場前沿緊密掛鉤，在每個人的家庭和生活中不可或缺。據可靠數據顯示，我國的零售市場是迄今世界上規模最宏大，發展速度最快的。自 2000 年我國加入 WTO 以后，外來零售業的進入以及零售業的迅猛發展對本身起步較晚，行業的整合與集中度都比較低的我國零售市場造成了很大的沖擊。為了應對這些外來因素的沖擊，使得我國很多零售企業采取陸續開設新店、開拓銷售途徑以及嚴格控制成本的種種措施；當然也存在許多零售企業為了企業能夠擴大生產規模，擴大資本基礎，增強核心競爭力和擴大品牌效應，采取了并購的方式。各個大型的零售企業集團為了能夠在越來越完善的資本環境下得以生存，開始重視資本投入與控制。零售企業通過并購，可以快速擴大企業規模，提高與市場的競爭能力。在并購行為全球肆虐的情況下，世界零售巨頭也就開始陸續進軍我國市場。百盛，沃爾瑪為了能夠快速擴張我國零售市場，必然也就會采取大量的并購行為，我國零售商的生存環境也因此面臨巨大的挑戰。許多零售商為了能在競爭中生存，尋求有效方式來發展，紛紛采取并購措施，以此來應對國內市場的剛需情況，以及國內外復雜的競爭環境。正是基于如此背景，本文以零售業的并購活動為研究對象，以王府井并購春天百貨為例，基于對我國零售業并購的現狀及并購的動因分析，考察王府井公司并購前后的績效變化，指出并購過程中存在的問題，以期能為零售業的并購活動提一些建議。 

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1.2  研究目的及意義  

本文的研究目的在于：針對我國零售業并購動因及其產生的結果及績效進行研究，本文首先通過零售業獨特的并購現狀，來分析其并購的動因，然后以零售業具有代表性的王府井并購春天百貨的案例入手,深度剖析其并購動因，通過采用財務指標法以及 EVA績效評價法對其并購的效應進行評價，將相關并購經驗和建議上升至整個行業的高度,針對該行業并購中可能出現的問題,提出相關的措施。以期為正在進行或者即將進行并購的零售業企業提供一些理論指導和實際建議。對零售業而言，我國零售企業的整合度以及零售企業在市場的集中率，都可以判斷零售業是否發展完全。通過并購同行業巨頭企業擴大企業規模，以增加市場份額，這樣的案例有很多，美國大型百貨商店希爾斯曾通過并購來重整公司的服裝業務。而通過研究零售業這個獨特行業的并購動因以及績效研究，對企業而言，有助于零售業企業在采取并購方式進行擴大規模時，看清零售業的市場環境，從而設定適合自己的發展戰略。再次，本文通過對從王府井并購春天百貨案例的動因及績效分析來驗證某種并購動因驅動下的并購的有效性，最后，從并購整合以及加快電子商務建設兩個角度對我國零售企業的并購活動提出建議。 

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2   我國企業并購績效的理論基礎 

 

2.1  我國企業并購的基本概念界定

并購(M&A)，即為企業并購，包含企業的兼并與收購(Merger & Acquisition)。兼并(Merger)，通俗意義上來講即為兩家以上企業合并為一家企業，新企業由并購方來行使被并購企業的權利與職責。而兼并又分為“吸收合并”和“新設合并”兩種表現形式。吸收合并顧名思義指劣勢企業被優勢企業所吸收，企業法人由合并方擔任，上述劣勢企業由此消失。新設合并即為原本幾個企業合并為一個新的企業，原先的幾個企業都將被取代。[27] 并購公司通過收購資產以及收購股票兩種形式從而取得目標公司管理經營權的行為稱為收購(Acquisition)。其中收購資產，即為并購公司通過收購目標公司部分或全部資產，同時將資產納入到收購企業。收購股票[28]行為，即為收購目標公司部分或全部股權，從而使之成為子公司。以上內容體現出兼并和收購都各具特點，雖相互聯系但又有所區別。伴隨著市場經濟的壯大和發展，相對于兼并，企業更熱衷于收購。學者們曾從不同的角度定義過績效，管理學認為，績效是組織期望的結果，是企業各個層面經濟活動的有效產出。企業的戰略目標的完成程度和企業開展經營活動的效率、結果緊密相關。因此，績效可以理解為企業開展經濟活動的業績和效率，將其統稱為并購績效。 本文所指的并購績效是并購在并購行為中給企業帶來的實際經濟效益。包括企業在會計期間的資產增加、債務風險、所獲得的收益等可以用數字化計量的財務績效；也包含企業發展戰略的建立、人力資源管理、行業影響等不可以數字化計量的管理績效。由于管理績效是定性分析，需進入公司內部才能得到資料，要完全分析它的難度較大，由于本人能力有限，因此本文依據可以計量的財務指標以及 EVA 來分析并購績效。 

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2.2  我國企業并購的理論基礎

導致并購行為的主要原因即為并購動因，同時它也是能夠集中體現并購的研究結果的因素之一。通常情況下，有多種方面可以導致企業的并購活動，其中就包括：擴大企業生產規模；提高市場份額；取得充足廉價的生產原料和勞動力；實施品牌經營戰略，提高品牌知名度等多個方面。目前，并購動機理論基礎的構建得益于國內外對于并購動因的研究。 市場勢力理論認為，企業在激烈的市場競爭下能夠獲得更多企業的控制權和管理權，提高自身的市場份額，強化市場勢力。譬如多種同類型企業在橫向并購中歸并為一體，增加單體產品的市場占有率，使競爭對手大大減少，從而確保該產品的利潤率；縱向并購可以使市場交易行為內部化，通過這種方式降低市場風險，減少成本投入，提高市場競爭力；混合并購有利于企業規避經營風險，提高企業跨行進入新行業的成功率，使得企業開拓新的市場的難度大大減少，有助于企業進行工作重心轉移，并購后企業在各競爭層面都有所提升，增加企業在同領域行業中的競爭力 [29]。 

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3  我國零售行業并購特點及動因分析 ........ 14   

3.1  我國零售業概念 .... 14   

3.2  中國零售業并購特點 ........ 14   

3.3  我國零售行業并購動因 ...... 16 

4  王府井并購春天百貨的動因分析 .......... 18

4.1  并購雙方的公司簡介 ........ 18   

4.2  并購動因 .......... 19  

4.2.1  獲取春天百貨的高端品牌及奧特萊斯業態 ......... 19  

4.2.2  全國布點，提高市場份額 ....... 19   

4.3  并購過程 .......... 19 

5  王府井并購春天百貨的績效評價 .......... 21  

5.1  基于企業價值的績效分析 .... 21   

5.2  基于財務指標的績效分析 .... 22 

5.3  基于 EVA 的績效分析 ........ 26 

 

5   王府井并購春天百貨的績效評價 

 

對王府井百貨的并購績效分析，本文運用了前文中考察并購績效的研究方法，即財務指標法以及 EVA 法，并結合分析企業價值來對王府井的并購績效進行分析。再者通過對公司并購前后財務指標的變化和對公司的 EVA 值進行分析，以此來進一步檢驗并購績效。 本文分析王府井的企業價值主要通過采用托賓 Q 的方法。由于要檢驗王府井并購前后的績效，本文選擇 2013 年作為并購當年，相應的 2012年和 2014 年分別作為并購前一年和并購后一年。這樣選擇還有一個原因，即是因為 2012年王府井百貨基本未開展并購，2013 年相對來說是王府井百貨并購活動蓬勃發展的一年。由于并購后第二年即 2015 年的年報數據尚無法取得，所以僅分析合并后一年 2014年的財務指標。 關于王府井并購績效的分析，首先，對王府井的一些財務指標進行并購前后的對比分析，其中包括償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力，來綜合分析王府井公司的并購績效，同時結合行業平均水平以及行業排名對其財務狀況進行評價；再次，通過調整公司的稅后經營凈利潤，計算出 EVA 值，從股東角度來衡量企業業績。（本章中所釆用的各項數據指標是通過王府井年度財務報表、國泰安數據庫、WIND 資訊搜集整理計算得出） 

 

5.1  基于企業價值的績效分析 

托賓 Q 值是企業市場價值與其重置價值之比，從股票市場角度反映了企業管理層的經營業績水平。分子上的數值代表企業在金融市場的價值，分母中的數值代表了企業的實際價值。當托賓 Q 值>1 時,適合企業進行資本投資活動，購買資本產品；當托賓 Q 值<1 時,則表示進行現成的產品投資更有利于企業，進而會減少企業的資本需求。本案例研究王府井并購前后的財務指標變化，是以王府井并購當年為分界點。兩企業正式完成合并到現在的時間只有一年，所以本文選取的僅是 2014 年的數據，即并購后的一年。評價上市公司并購是否成功要以真實的財務指標為標準，本文選取如下指標來評價王府井是否并購成功：如流動比率、速動比率、資產負債率等債務指標，總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉率營運指標，凈資產收益率、銷售凈利率、銷售費用率、管理費用率等盈利指標、主營業務收入增長率、凈利潤增長率以及凈資產增長率等發展能力指標。為了保證研究數據的可靠性，避免某個指標的偏差，我們選取 13 項關鍵的指標，分析這 13 項指標的變化趨勢，來綜合考慮企業的財務狀況。 

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結論

 

有的公司企業從并購開始，就會碰到很多問題，而有的公司雖然在并購后一年開始獲益，但隨后一年卻出現虧損，不能實現公司并購最初始的目的。造成種現象最重要的原因是：并購后，并購方與被并購方在人員結構、企業文化、模式等方面沒有做到很好的融合。如果不能很好地與被并購方的企業文化相互溝通，必然會引起管理層的紊亂，而最直觀的表現為企業不能很好獲得收益，甚至虧損。顯然這樣的并購是不成功的。 基于上述原因，企業的戰略目標是首要考慮的，只有制定好了方針，才能有效的實施并購：1)資產整合。必須與被并購方所有的資產進行合并，從公司領導層至公司設備。2)組織協調。在兩個并購企業之間的規章制度應該統一。3)文化整合。并購雙方之間的企業文化應快速融合，應盡快調整與分配公司高層領導的責任，對公司的章程重新審定，改變公司的組織結構等工作，來避免產生企業文化融合問題。4)人力資源整合。首先對中低層領導進行培訓，使其快速接受優秀的經營模式，其次對員工進行培訓，使企業員工能全面理解這種經營模式和管理理念。 

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參考文獻(略)