1.1  研究背景、目的及研究意義

財務共享服務起源于國外，第一次是由美國的大型制造公司提出，也就是福特與通用公司，這始于二十世紀八十年代，這種理念促使企業重新整合財務組織，將整個企業中重復繁多的會計業務流程集中到企業的財務共享中心進行統一處理，改變了先前各個分支機構分別獨立完成財務工作的模式，最終借助這樣的規模效益實現了成本的節約和效率的提升。      于二十世紀八十年代開放的市場經濟不僅在發展上有一定的滯后性，而且在地域、各地商業習慣和政策法規上也存在差異性，因此對于中國的企業來說，實施財務共享服務會遇到較大的困難，就算一些潛在規模經濟效益極大的超大型企業集團也很少實施共享服務。然而，近年來，全球的經濟、商業制度以及信息技術越來越趨于一致，這就給中國企業建立財務共享服務提供了條件與契機。 集團企業擁有巨大的規模和繁多的業務，因此必須具備很強的管控能力來管控所有的業務流程。然而，當集團發展到較成熟的時期、或者經濟處于下行趨勢、或者開展全球運作時，必然會面臨諸多問題，如收入增長緩慢、成本持續增加、對分子公司管控不力等。這時為了較大的降低運作成本，集團可以建立財務共享中心，在共享中心將集中處理從集團旗下眾多分支機構中分離出來的會計運營工作，對這些業務進行規模化的操作，從這個角度來看，財務共享服務可以說是企業的得力“助手”。集團企業可以建立一個或者幾個財務共享中心，將分散在各個分支單位的財務人員、業務流程以及財務技術資源集中起來，在財務共享中心進行整合并操作處理，這種模式體現了高效率、高質量低成本的理念，并與此同時也促使企業加快信息技術的研究與運用，由此看來，財務共享服務不僅僅可以為企業帶來利益，還可以促進企業發展。集團公司能夠隨時獲取各分子公司的財務經營結果，并基于財務共享服務中心產生的數據進行財務分析。財務共享服務能夠實現企業內部信息的快速傳輸和有效交流，使企業財務流程和業務流程緊密聯系起來，運轉更為順暢。 

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1.2  國內外文獻綜述 

在國外，有學者在1993年就提出了財務共享服務的概念并對其核心目標作出了解釋：由于它屬于一種新型的財務管理模式，因此與傳統模式有較大區別，其目標為將組織成員和技術集中起來提供服務。Andersen（1997）與Lusk（1999）認為財務共享服務的目標是：集中財務資源，提供財務支撐，降低成本，使效率和質量提高，從而注重發展重要業務。[1][2]Fahy（2005）提出：財務共享服務的目標是整合財務資源，實現集團企業內會計業務流程再造，并達到的精益化和標準化。[3]Ramirez ( 2007)  通過研究指出：集團企業實施財務共享服務的目標取決于企業本身的戰略規劃。Grant and Delvinh ( 1999)通過數據分析總結出：環境、人員、信息技術及變革愿景等是影響企業能否成功實施財務共享服務的因素。[5]Soalheira ( 2007)  認為，由于明確的的長遠定位和戰略目標能夠明確某項目的設計及執行目標，同時也會高度匹配于客戶的期望，因此，評估該共享服務中心的長遠定位并分析企業戰略目標是集團企業在實施財務共享服務時需要充分重視的。[6]Janssen and Joha ( 2008)  通過研究指出：全面的執行計劃、業務流程的重新設計和標準化、完善的信息系統以及對全部股東的管理變革等都是集團企業實施財務共享服務的關鍵因素。[7]Derven（2011）指出：立于管控風險的角度，將客戶目標作為企業調整戰略的導向、形成獨特的企業文化、提高整體的專業知識水平、對流程的標準化繼續加強、定期實施績效考評等應該作為實施財務共享服務過程中重點關注的關鍵性因素。[8]Martin ( 2011)通過創造專門的調查問卷并有針對性的對外發放，收回之后，對收回的問卷數據進行專業化處理和分類整理，之后根據整理的數據進行假設和模型檢驗，研究最后發現對財務共享服務有影響的關鍵因素有六個方面，分別是服務理念和發展戰略、流程的管理、文化的變革、組織結構、財務服務定價以及目標規劃。

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2  財務共享服務的理論分析 

 

2.1  財務共享服務的產生與發展 

財務共享服務的理念最早是二十世紀八十年代由美國福特以及通用公司提出的，之后，福特公司在此理念的基礎上建立了自己的財務共享中心，它將大部分財務人員集中在共享中心，并且在數量上大大縮減，并整合了其他財務資源，最終實現了成本的降低和效率的提高。近年來，隨著集團企業全球化經營戰略以及跨區域和多元化的發展，其分子公司延伸到了世界各地，經營業務涉及多個行業，如何對分子公司和各個業務單元的財務進行高效率的管控已成為企業經營和管理的重點與難點，而財務共享服務的出現和發展已然是解決這個難題的不錯選擇。 此外，要運用這種新的財務模式，當然也離不開科技與信息的發展，而信息技術的進步恰恰是幫助財務共享中心建立的有效手段。 當然，隨著業務的擴展，我國的企業也有同樣的財務需求，并有了諸如信息技術和人才這樣的條件與準備。2003 年中興通訊首先做出了財務手段的創新——財務集中，之后通過內部專業人員的研究與改進，逐漸發展為財務共享，建立了財務共享中心，推動財務職能由交易處理向價值整合轉型。隨后，寶鋼集團也完成了由傳統型向管控型的第一次調整，此外平安集團于 2004 年、海爾集團于 2007 年也先后開啟了財務共享的實施進程。 

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2.2  財務共享服務的概念 

從表面來看，將共享服務的理念運用于財務方面，這就是財務共享服務。它最初的提出與應用是在美國的通用公司和福特公司，其主要內容是將整個企業中重復繁多的會計業務流程集中到企業的財務共享中心進行統一處理，改變了先前各個分支機構分別獨立完成財務工作的模式，最終借助這樣的規模效益實現了成本的節約和效率的提升。在中國，中興通訊屬于最早一批引入并成功實施財務共享理念的企業，本文綜合分析了包括陳虎先生（中興通訊副總裁）在內的主要國內外學者的研究，得出：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織就是財務共享服務中心，通過網絡為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。 對于集團企業來說，實施財務共享服務，將分散在各個分支單位的財務人員、業務流程以及財務技術資源集中起來，在財務共享中心進行整合并操作處理，這種模式體現了高效率、高質量低成本的理念，并與此同時也促使企業加快信息技術的研究與運用，這是一個在模式與信息技術上實現雙重創新的手段。 

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3  案例分析——平安集團的財務共享服務之路 ........ 12 

3.1  平安集團財務共享服務的實施背景及條件 ...... 12 

3.1.1  實施背景 ...... 12 

3.1.2  實施條件 ...... 13 

3.2  平安集團財務共享服務的實施流程 .... 15 

3.2.1  平安集團財務共享服務中心的功能架構 .... 15 

3.2.2  平安集團財務共享服務中心的業務流程分析 ........ 16 

3.3  平安集團財務共享服務的實施效果 .... 19 

3.3.1  財務共享服務對平安集團的積極影響 ...... 19 

3.3.2  平安集團的機遇與挑戰 .......... 21 

4  研究結論、啟示與展望 .......... 23 

4.1  研究結論 .......... 23 

4.2  研究啟示 .......... 23 

4.3  研究展望 .......... 24 

 

3  案例分析——平安集團的財務共享服務之路 

 

1988 年，中國第一家股份制的保險公司在深圳蛇口成立，它就是現在的平安集團（全稱為：中國平安保險集團股份有限公司），經過數十年的發展，平安集團現已包括保險、銀行、投資三大主營業務，提供核心金融與互聯網金融相結合的金融服務，其旗下子公司包括平安壽險、平安產險、平安養老險、平安健康險、平安銀行、平安證券、平安信托，平安大華基金等。公司在 2004 年 6 月 24 日在香港聯合交易所主板上市（H 股），又于 2007 年 3 月 1 日在上海交易所上市（A 股）。  報表顯示，截止到2015年12月31日，中國平安的總資產為4.77萬億，總負債為4.35萬億，2015年集團實現凈利潤651.78億，歸屬于母公司股東凈利潤為542.03億。平安集團在規模和服務方面屬于中國有一定影響力的金融企業之一，截至2015年6月底，總用戶規模達1.67億。巨大的規模、財務業務的繁多與重復，這些都促成了集團管理層創新與變革的迫切需求。 

3.1  平安集團財務共享服務的實施背景及條件

自財務共享服務產生以來，隨著發展的逐漸成熟，國外的很多金融大集團公司都運用信息技術建立了自己的財務共享中心（后援中心的重要部分），這樣的改變讓這些企業實現了標準化和高效率的財務服務，與此同時節約了企業的管理成本，并提高了對財務風險的控制力度。然而，在我國的金融行業，大型的集團企業在很長的一段時期內還在繼續采用傳統的財務管理模式，模式的落后必然會帶來經濟的困擾，在這種模式下，企業陷入了擴張帶來成本的迅速增長和效益的下降，而這些又會阻礙擴張進程的一個“怪圈”。因此，財務管理的改革成為了迫切的需要。作為一個典型的中國金融企業，平安集團在二十一世紀初期就萌生了財務改革的計劃，因此，為了借鑒成功改革的經驗，集團派出了一部分高層人員去到已經成功實施財務共享服務的匯豐銀行進行調研，匯豐銀行在世界金融業的地位很高，而它已經在全球多個國家和地區建立了后援中心來實施財務共享服務，這些改變必然與匯豐銀行的成就大有聯系。此番調研引起了平安高管的思考與重視。 平安集團對所有的分支機構雖然都在孔內個股比例上呈現絕對的控制，但每個機構對自己的財務業務都擁有獨立的發言權，并由自身的財務人員來進行處理。因此，隨著規模的擴大，運營機構的增多，這種模式的弊端也逐漸呈現出來，比如，業務繁多，處理起來不僅標準不統一，而且十分復雜。 而這些缺點讓平安集團的財務面臨巨大挑戰，主要表現在以下幾點。首先，組織效率低下、成本巨大。1992 年起，平安集團加快了擴張的速度，受當時的信息技術和既有的財務模式的影響，從集團的最高總公司一直到底層的縣級機構，都設有專門的財務部門和人員，并且具備相對獨立的財務管理與會計作業職能，而且各地人員之間不可共用，隨著分支機構的增多，成本也迅速增加。其次，由于在每個分支機構都有自己的財務組織，在整個財務流程中，各自擁有決策權和流程標準，而且分布廣泛，因此，在財務信息的生成和匯總時，不僅時間漫長，而且財務信息的質量也良莠不齊，這就造成整個集團的財務信息質量的下降與延時。最后，鑒于各個分支機構的領導人員都負責本機構的財務總職權，因此在各個機構均有資金的滯留，不利于集團總部對資金的利用和控制，這樣不僅會造成財務風險，而且在同行業中的競爭力也會下降，失去原本的市場份額。 

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結論 

 

集團企業擁有巨大的規模和繁多的業務，旗下眾多分支機構的重復而復雜的會計業務讓企業在發展的歷程中面臨諸多困難，比如巨大的成本負擔，效率也隨之下降，從而讓企業遭遇財務風險，難以控制。而實行財務共享服務的優勢在于，這種新型的財務模式能夠使繁多的業務流程執行統一的標準流程，為企業帶來利益，由此可以看出集團企業采取這種新手段可以獲取巨大效益。 本文通過對平安集團財務共享服務的研究，從中總結出以下幾點。 

第一，平安集團構建的財務共享服務中心體現了集中的組織架構設計理念。它主要是把各分支機構中的曹卓性的財務業務集中到財務共享中心處理，這些業務具有很強的重復性，這樣一來，既將原來一個分支機構擁有一個財務系統的財務組織架構打破，還大大縮減了財務人員的數量，并對財務人員的專業水平有了更好的要求，從而降低了各分支機構乃至整個集團的財務組織成本。 

第二，信息技術在平安集團實施財務共享服務的過程中發揮了至關重要的作用，要實施財務共享服務，必須通過信息技術來建立可靠的系統，除了要設計各類業務流程，還必須設計可以整合這些流程的外在系統，以期達到組織的技術標準，比如較為全面的ERP系統以及傳遞證據的影像系統，利用信息技術不僅讓所有的業務流程更加簡單明了易操作，更讓流程的標準趨于一致，對于規模龐大的平安集團來說，利用這種科學技術來處理業務是一個提高效率的最佳選擇。 

第三，平安集團財務共享中心相當于集團的總的財務處理部門，它整合了集團內部財務資源，在培養了大量的具有較高專業水平和核心競爭力的財務人員的同時，是整體的平均費用下降，給集團的效益帶來了好處，并將將風險降到最低，并將服務和控制點真正落在顧客一方，也為后續發展更先進的財務管理模式奠定了基礎。   

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參考文獻(略)