本文是一篇人力資源管理論文，本研究以如何挖掘并提升員工追隨力為研究起點，引入上級發(fā)展性反饋作為自變量、員工的心理安全感作為中介變量、差錯管理氛圍作為調節(jié)變量的理論模型，使用SPSS26.0和MPLUS8.0等相關統(tǒng)計分析軟件對本研究中提出的假設進行驗證分析.
第1章 緒論
1.1 研究背景
企業(yè)如何能在知識經濟中“脫穎而出”并快速適應時代發(fā)展的變化、與社會環(huán)境保持平衡，不僅需要扁平化、精干化、靈活化和網絡化的管理模式，人力資源還需要在這樣的大環(huán)境下呈現(xiàn)出動態(tài)化的特點。僅僅依靠領導者的單一能力無法保障組織在動蕩的商業(yè)環(huán)境中取得成功，更需要一個積極追隨的員工隊伍。員工不僅需要具備專業(yè)知識和技能，更需要具備主動追隨領導者的能力，為實現(xiàn)共同目標做出貢獻。追隨者的能力可以對整個組織產生不可忽視的影響，追隨者與領導者在企業(yè)管理中可以共同促進企業(yè)的進步與發(fā)展，有效的領導力和高度追隨的員工被認為是組織取得成功的重要要素。在組織日常管理中追隨者對領導者做出的一系列積極的能動反應，并主動配合領導者的工作，不斷進行自我的修正與進步，這便是員工的追隨力（羅文豪等, 2021）。鑒于此，如何更有效地提升員工追隨力以及厘清員工追隨力的影響機制，已成為理論界和實踐界共同關注的焦點。
社會信息加工理論指出：領導者作為組織中重要的信息來源，扮演著至關重要的角色，不僅為員工提供各種信息線索，而且影響員工態(tài)度和行為的變化（王雁飛等, 2022）。員工追隨力作為員工與領導者之間互動的重要變量，并直接指向領導者，所以上級領導者的行為方式最能影響其行為。已有研究表明，變革型領導（閆佳祺等, 2017）、魅力型領導（賈建鋒等, 2021）和家長式領導（許晟, 2018）等不同類型的領導風格都會影響員工追隨力，盡管眾多學者的研究豐富了員工追隨力的影響因素，但仍具有不足之處：現(xiàn)有研究主要從領導者的自我類型出發(fā)，但事實上，員工追隨力不單單是員工的個體行為，而是員工對領導者做出的一系列行為反應，這一行為反應強烈地受到領導者對待員工的態(tài)度和行為方式的影響。

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1.2 研究意義
1.2.1 理論意義
第一，拓展了員工追隨力的影響因素研究。本研究聚焦于領導者與員工互動層面的上級發(fā)展性反饋對員工追隨力的作用形式。員工追隨力的研究起步尚晚，其前因機制主要集中于員工的情感和特質（許晟等, 2015; 熊正德等, 2017）、領導者的風格（崔遵康等, 2021）和組織氛圍（許晟, 2018）等方面。雖然在各個層面都有涉及，但是關于領導者對員工的行為互動研究，無法真正體現(xiàn)出追隨力是員工與領導者之間相互作用的真正內涵。所以本研究為了補充更多關于員工追隨力的前因機制，引入上級發(fā)展性反饋進行探討對員工追隨力的影響，拓展了領導層面對員工行為方式和態(tài)度的研究，解釋了上級發(fā)展性反饋對員工追隨力之間關系的內在機理，有助于從領導與員工互動層面加強對員工追隨力的深刻認識，豐富了員工追隨力的相關內涵。
第二，豐富上級發(fā)展性反饋與員工追隨力之間的傳導機制。以往關于領導者與員工追隨力的互動方面大多以領導-成員交換（許晟等, 2014）、情境調節(jié)焦點（許晟和賀雨昕, 2018）、下屬信任（張璐等, 2015）等變量出發(fā)，忽視了員工的心理感受也是可以在領導與員工的互動中產生傳遞作用。上級發(fā)展性反饋可以為員工提供成長發(fā)展的環(huán)境，增強員工心理安全感，進而促進員工對領導者的追隨行為。本研究以心理安全感出發(fā)，豐富了領導者與員工互動行為下的中介機制的研究與探討，領導者對員工的行為促進員工的內在自我感受進而再推動了員工對領導者的追隨行為，三者層層遞進，為之后的研究也提供了扎實的理論基礎。
第三，揭示了上級發(fā)展性反饋與員工追隨力之間的邊界作用機制。員工的差錯不可避免，而組織內部容許員工犯錯并如何處理員工的差錯這一過程，會深刻影響著員工的內在心理感受，進而會對員工追隨力產生影響。本研究將差錯管理氛圍作為調節(jié)變量，從社會信息加工視角出發(fā)，不僅探討了外部環(huán)境對自我心理動機的影響，上級發(fā)展性反饋能在高差錯管理氛圍環(huán)境下提高自我的心理安全感，還探討了心理安全感會受到差錯管理氛圍的調節(jié)作用，差錯管理氛圍越高，心理安全感的中介作用就會越顯著，越能對員工追隨力產生一定的影響。不僅豐富了員工追隨力的相關研究，還從社會信息加工理論出發(fā)為未來的研究奠定全新視角基礎。
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第2章 文獻綜述
2.1 員工追隨力
2.1.1 員工追隨力的概念界定
管理學者Follett（1949）指出：“這個主題（追隨力）極其重要，但考慮得太少了，這是追隨者的一部分……”，自此，員工追隨力就走進了學者們的視野。 Burns（1978）是追隨力研究的最早貢獻者之一，他認為領導者可以通過發(fā)展相互激勵和提升的關系，將追隨者轉化為領導者，并可能將領導者轉化為道德行為者來改善與追隨者的關系。該學者對該概念的界定正處于初級階段，隨后出現(xiàn)了眾多的觀點進行員工追隨力的解讀，主要包括以下觀點：
（1）行為觀和過程觀
Chaleff（1995)將追隨力視為一個積極的過程，可以持續(xù)不斷地監(jiān)控環(huán)境并且追隨者可以幫助領導者為了組織的利益明智地使用權力，當領導者和追隨者將共同目標作為領導者/追隨者關系的核心時，他們都會受益。并指出了追隨力的五種維度：勇于擔責、盡其所能、挑戰(zhàn)、變革和離開的勇氣。Townsend和Gebhar（t1997）認為追隨力可以定義為一個過程，在這個過程中，下屬認識到自己有責任遵守領導的命令，并根據(jù)情況采取適當?shù)男袆樱M其所能執(zhí)行這些命令。在沒有命令的情況下，他們估計有助于任務執(zhí)行的適當行動，并采取該行動。周文杰等（2015）認為追隨力是追隨領導過程中優(yōu)秀追隨者的基本行為，追隨力體現(xiàn)在追隨領導的過程中，完全指向領導者。
（2）關系觀
Kellerman（2008）認為員工追隨是下級與上級的關系，以及下級對上級的反應，關注于關系動機，如參與程度、支配地位和尊重。Ford和Harding（2018）認為追隨力是在社會建構理論的發(fā)展，追隨者不再局限于領導者控制下的被動參與者角色，而是能夠通過與領導者和彼此的互動，積極構建和塑造領導者的感知和自我感知的一種關系。Blom和Alvesson（2015）認為追隨力是領導力的基礎，是一種與領導力具有共同的價值取向和行為方式的關系。
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2.2 上級發(fā)展性反饋
2.2.1 上級發(fā)展性反饋的概念界定
“反饋”原意是控制論的基本概念，指系統(tǒng)與環(huán)境相互作用的一種形式。而在現(xiàn)代生活中，反饋通常是組織內人與人的一種交流方式，發(fā)展性反饋旨在促進個人和職業(yè)發(fā)展。與傳統(tǒng)的評價和修正性反饋（糾正錯誤和強調問題）不同，發(fā)展性反饋側重于個人的成長和提升，以及潛力的發(fā)掘和釋放。發(fā)展性反饋更注重個人的積極方面和提供建設性的指導。
上級發(fā)展性反饋是發(fā)展性反饋的一種形式，最早是由Zhou（2003）提出，指出上級發(fā)展性反饋是指上級對下屬提供有價值的反饋信息和指導，以促進下屬的個人和職業(yè)成長。它強調的是領導者與下屬之間的關系建設和員工發(fā)展的導向。其主要有三個特征：第一，反饋內容具有正向性。上級對員工的反饋都利于促進員工的未來發(fā)展。第二，上級是主要的反饋者。上級能夠在日常工作中不斷地給予員工一些反饋，是高效的反饋者，而不僅僅只是傳達者。第三，反饋的影響具有促進性。當上級為員工進行反饋時，員工會從上級的信息傳達中獲得有用的信息與幫助，促進上級和員工共同的發(fā)展。
在之后學者的研究中，雖然在此基礎上提出不同視角的定義，但都認同了Zhou（2003）的看法。第一，對員工產生影響的視角。有學者指出，上級發(fā)展性反饋對員工具有長期的導向，可以促進員工的成長和發(fā)展（Dimotakis et al., 2017; Bak, 2020; Liu & Long, 2021; 賈艷玲等, 2022; 方陽春等; 2022）、給員工帶來正向的工作體驗（郭云和廖建橋, 2014），會激發(fā)員工的建言行為（隋楊等, 2019）和工作績效（Ashford & Tsui, 1991; Su et al., 2019; 安彥蓉等, 2021）。第二，對上級提出要求的視角。上級發(fā)展性反饋需要上級主動與員工進行溝通商談以及要做好相應的工作計劃，要及時為員工提供全面、科學和高效的信息（張振剛等, 2016；Li et al., 2021），需要上級有積極的領導特征和行為，對上級提出更高的要求（王燦昊和段宇鋒, 2021），并且上級還要自覺地去引導員工改變自身的行為（蘇偉琳和林新奇, 2018），要清楚上級的哪些特征會影響到員工對于反饋信息的接受與改變（王永麗和時勘, 2004）。第三，對員工和上級共同作用的視角。上級發(fā)展性反饋有助于上級和員工在工作中共同尋找存在的問題，促進彼此的共同進步與發(fā)展（Steelman et al., 2004; 顏愛民和郝迎春, 2020; 耿紫珍等, 2020）。
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第3章 研究假設與模型構建 ......................... 27
3.1 理論基礎 .................................... 27
3.2 研究假設 ............................. 28
第4章 研究設計 ............................. 35
4.1 問卷設計與樣本描述 ............................. 35
4.2 變量測量 ................................ 36
第5章 數(shù)據(jù)分析與假設檢驗 .............................. 38
5.1 共同方法偏差檢驗 .............................. 38
5.2 信度分析 ............................ 38
第5章 數(shù)據(jù)分析與假設檢驗
5.1 共同方法偏差檢驗
共同方法偏差是指由相同的數(shù)據(jù)源、相同的測量環(huán)境和其他因素引起的變量之間的人為共變。采用Harman單因子法進行檢驗，一般得到的單因素解釋變異不超過40%，即可認為沒有共同方法偏差效應（湯丹丹和溫忠麟, 2020）。
本研究為了降低共同方法偏差效應進行了相關程序的設計：首先，采用2時點的問卷收集方式，并且不會在問卷中標明所測量變量的名稱，避免造成員工的猜測。其次，在每次問卷調查之前，都會認真告知被調查者此次調查的目的，并不會泄露個人信息，更不會對薪酬等方面造成影響。最后，為了提高問卷收集的質量和數(shù)量，每個時點發(fā)放問卷的時間都選擇在周末，每次填寫題項的數(shù)量均控制在20道題左右，可以讓員工有充足的填寫和思考時間。同時，將個人基本信息安排在最后一個時點進行調查，可以讓員工放松警惕，提高問卷的可信度。
在本研究中，采用Harman單因素方差分析法，將4個變量的題項全部納入到1個變量中。結果顯示，第一個主成分解釋總變異量的28.1%（未超40%）。所以，共同方法偏差對本研究的結果未造成影響，可以進行下一步的分析。

人力資源管理論文參考

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第6章 結論與討論
6.1 研究結論
本研究以如何挖掘并提升員工追隨力為研究起點，引入上級發(fā)展性反饋作為自變量、員工的心理安全感作為中介變量、差錯管理氛圍作為調節(jié)變量的理論模型，使用SPSS26.0和MPLUS8.0等相關統(tǒng)計分析軟件對本研究中提出的假設進行驗證分析，并得到如下結論：
（1）上級發(fā)展性反饋正向影響員工追隨力
本研究分析了上級發(fā)展性反饋對員工追隨力的影響作用，通過相關實證檢驗分析，表明上級發(fā)展性反饋正向影響員工追隨力。本研究證實了員工追隨力的影響因素不僅受到領導風格的影響（張璐等, 2015；崔遵康, 2021；賈建鋒等, 2021），更會受到領導者對員工反饋這一互動過程行為的影響。上級發(fā)展性反饋關注員工的未來發(fā)展，可以給員工帶來目標的指引，主動引導員工的學習和成長。當員工獲得上級的發(fā)展性反饋之后，會很大程度上對員工的心理狀態(tài)產生影響，在工作實踐中，上級發(fā)展性反饋幫助員工實現(xiàn)自主、能力和歸屬需要的滿足，從而促進了員工內在動機下的行為反應，推動員工表現(xiàn)出更多的追隨行為。比如，在組織中，上級領導積極給予員工正向且有重要信息的反饋，幫助員工走向正軌，緩解員工的工作壓力，讓員工對自己的上級產生更多的敬佩心理，并能及時對領導者的意圖完全理解并執(zhí)行；同時，正面反饋比負面反饋更具有效力，所以上級發(fā)展性反饋能夠讓員工保持忠誠，推動員工不斷地充實自我、提高自我，并努力完成好領導者交代的工作任務；此外，領導者的積極反饋能夠預測工作滿意度（郭云和廖建橋, 2014），提高員工的參與度，讓員工積極感受到歸屬需要的滿足，促使員工更快地開展自己的工作，并減少與領導者的矛盾，積極進行維護領導者的權威。這些都可以證實上級發(fā)展性反饋對員工追隨力的正向影響作用。
參考文獻（略）