本文是一篇財會管理論文，本文以水投公司作為研究對象，以財務(wù)共享中心關(guān)鍵驅(qū)動因素為研究方向，站在集團化角度，覆蓋其下30余家子公司的各類業(yè)務(wù)全局進行統(tǒng)籌規(guī)劃。探究了財務(wù)共享給水投公司帶來的改變，介紹了水投公司資金管理歷程、財務(wù)情況和財務(wù)共享下資金管理的現(xiàn)狀，分析了在目前資金管理模式下出現(xiàn)的組織人員、流程管理、信息系統(tǒng)、運營管理存在的問題。
1緒論
1.1研究背景和意義
1.1.1研究背景
在當(dāng)今時代，發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟已成為推進中國式現(xiàn)代化的重要驅(qū)動力，《中國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展報告（2023年）》表明2022年數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模達(dá)到50.2萬億元，2021年45.5萬億元，同比名義增長10.33%，占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例高達(dá)41.5%。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)共享服務(wù)起著至關(guān)重要的作用，20世紀(jì)80年代美國福特公司最早開始探索財務(wù)共享服務(wù)，2005年財務(wù)共享服務(wù)首次在中國企業(yè)（中興）構(gòu)建，自此之后國內(nèi)企業(yè)為了優(yōu)化財務(wù)管理工作，都開始紛紛構(gòu)建屬于自己的財務(wù)共享服務(wù)中心。也正是在這樣的歷史背景要求下，企業(yè)管理理念不斷更新，科技技術(shù)水平不斷創(chuàng)新，知識模型不斷趨于多元化，財務(wù)職能從原來“核算會計”逐步向“管理會計”轉(zhuǎn)型。而資金在企業(yè)活動中，往往表現(xiàn)出流動性強、變化較快的特點，讓管理者能夠較快發(fā)現(xiàn)企業(yè)的價值以及存在的風(fēng)險，資金良性循環(huán)企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展，所以資金管理是企業(yè)管理的核心要素。隨著高質(zhì)量發(fā)展新時代的到來，水利體制改革也隨之進入了深水區(qū)，水投公司的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，這對資金管理提出了全新的挑戰(zhàn)。并且受疫情影響，水利行業(yè)經(jīng)濟增速低，甚至有資金鏈斷裂的風(fēng)險。
在資金管理中，集團企業(yè)財務(wù)管理越分散，資金使用風(fēng)險越高，一定程度上削弱了集團母公司財務(wù)管理地位，使資金監(jiān)管程度不到位，資金管理效率下降。因此，構(gòu)建財務(wù)共享對資金集中管控具有重要意義，將財務(wù)共享運用于資金管理中，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)共享管理，可使資金管理效率得以提升。在水投公司實施財務(wù)共享后，資金管理方面呈現(xiàn)出顯著變革，資金管理水平得以顯著提升。然而，目前的運營成效以及流程科學(xué)性尚待進一步探究；同時也需要評估當(dāng)前的資金管理方式是否能夠最大限度地發(fā)揮效益，并且有效避免資金管理風(fēng)險。因此，在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，針對水投公司特殊的行業(yè)性質(zhì)和龐雜的業(yè)務(wù)鏈，以及不斷擴大的規(guī)模，需要研究如何利用財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)化資金管理，在可控風(fēng)險下最大化資金效率與效益，為推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供重要保障。

財會管理論文怎么寫

...........................
1.2國內(nèi)外文獻綜述
1.2.1財務(wù)共享相關(guān)研究
(1)財務(wù)共享中心關(guān)鍵影響因素
財務(wù)共享最初源自國外，在經(jīng)過相當(dāng)長的時間進行研究和發(fā)展后，已達(dá)到成熟階段。它以咨詢公司的形式引入我國，并在我國企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。如何做好財務(wù)共享，首先要了解影響財務(wù)共享的關(guān)鍵因素。Bergeron（2003）財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)集團從剛開始的采購到銷售再到核算和資金管理等集合起來構(gòu)成一個新的組織架構(gòu)，該組織架構(gòu)有單獨的職能部門及人員構(gòu)成，其作用是為企業(yè)集團降低管理成本、提高服務(wù)質(zhì)量、完善戰(zhàn)略價值和提升工作效率[1]。何瑛和周訪（2013）從流程再造理論的角度設(shè)計了財務(wù)共享服務(wù)模式關(guān)鍵影響因素分析模型，該模型展示了我國財務(wù)共享的關(guān)鍵驅(qū)動因素以及這些因素之間的聯(lián)系。根據(jù)該模型，影響財務(wù)共享服務(wù)的因素包括戰(zhàn)略定位、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)和績效評價[2]。趙瑞（2018）指出，對財務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素包括：建立一套統(tǒng)一的制度政策、改變財務(wù)管理理念、優(yōu)化信息技術(shù)應(yīng)用以及提升財務(wù)人員業(yè)務(wù)素養(yǎng)[3]。2020年ACCA、中興新云、廈門國家會計學(xué)院聯(lián)合發(fā)布的《2020年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》，報告認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)四大驅(qū)動因素分為：組織人員、業(yè)務(wù)流程、運營管理、信息系統(tǒng)。2022年ACCA、中興新云、廈門國家會計學(xué)院聯(lián)合發(fā)布了《2022年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告——邁向世界一流》，報告認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)中心要想達(dá)到世界一流關(guān)鍵驅(qū)動因素主要有：戰(zhàn)略定位、國際化拓展、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)流程管理、技術(shù)與創(chuàng)新、經(jīng)營管理體系、風(fēng)險與合規(guī)、持續(xù)經(jīng)營的能力這九個方面[4]。
.........................
2財務(wù)共享模式下資金管理相關(guān)概述和理論基礎(chǔ)
2.1相關(guān)概述
2.1.1資金管理
(1)資金管理的概念
資金管理，在基于遵循資金流動規(guī)則上，對企業(yè)內(nèi)部資金進行靈活、透明和綜合性的管理。它涉及對資金的來源和使用進行預(yù)算、運營、監(jiān)控和評估等工作，旨在有效整合和統(tǒng)一配置企業(yè)內(nèi)部的資金資源，以實現(xiàn)增加收入、節(jié)約支出，并提高資金利用效率。因此，資金管理是財務(wù)管理中不可或缺的重要組成部分，其核心目標(biāo)是在可控風(fēng)險范圍內(nèi)最大化發(fā)揮資金效益與效率。具體而言，它包括專項、流動以及固定資金的管理工作。
(2)資金管理的內(nèi)容
企業(yè)的資金管理主要包括預(yù)算、監(jiān)督和控制以及考核和分析。一般來說，集團企業(yè)在資金管理方面涉及了以下這幾個方面：資金收款與付款管理，與日常經(jīng)營活動相關(guān)的應(yīng)收、應(yīng)付賬款和預(yù)收、預(yù)付賬款等進行資金收支管理；現(xiàn)金流管理，保持現(xiàn)金流平衡是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵；債權(quán)債務(wù)管理，通過科學(xué)有效的資金管理方式可以實現(xiàn)在最合適的時機以最低成本獲取資金使用權(quán)。
(3)資金管理的模式
集團企業(yè)資金管理模式一般分為三種模式：集權(quán)式、分權(quán)式、兩者相結(jié)合式。
①集權(quán)式指集團總部財務(wù)管理部門對下屬各級子公司一切財務(wù)決策統(tǒng)一集中管理，各級子公司無權(quán)做出財務(wù)決策，總部財務(wù)部成為集團各子公司的財務(wù)“總管”，不僅負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)決策，還會在設(shè)定的情況下直接介入子公司執(zhí)行戰(zhàn)略決策。在資金管理中，各分、子公司的資金收支都會集中到集團總部進行統(tǒng)一處理，下屬各級子公司無權(quán)獨立操作賬戶，并且沒有權(quán)限自主使用資金、做出決策以及進行融資等活動。在集權(quán)模式下，集團可以更方便地調(diào)動內(nèi)部資源，實現(xiàn)內(nèi)部資源的合理整合，從而提高整體資源效益，并充分利用整合的各類資源，使集團決策變得一致性和規(guī)范性。然而，在這種模式下，子公司沒有財務(wù)權(quán)限，導(dǎo)致各子公司參與管理的積極性不足。總部對子公司日常財務(wù)活動進行了詳細(xì)管理，這也不利于集團整體長遠(yuǎn)的規(guī)劃和發(fā)展。集權(quán)模式的主要特點包括：1.高層領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營決策方面具有較大的權(quán)力；2.對下級員工實施更多的控制；3.實行統(tǒng)一的經(jīng)營管理方式；4.進行統(tǒng)一的核算。
...................
2.2財務(wù)共享與資金管理關(guān)系
傳統(tǒng)意義上的資金管理模式為分權(quán)式，但是隨著國家對國企要求越來越高，國企管理的分子公司越來越多，在這種分權(quán)管理模式下，由于沒有全面有力的信息系統(tǒng)做各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的后盾保障，導(dǎo)致流程和體系無法統(tǒng)一，財務(wù)管理無法做到實時監(jiān)控，各個業(yè)務(wù)流程無法做到實時共享，降低了企業(yè)經(jīng)營管理的整體效率，對資源造成了很大浪費。若將財務(wù)共享與資金管理結(jié)合起來，在企業(yè)中建設(shè)財務(wù)共享中心，將各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合起來，將會提升企業(yè)財務(wù)管理的整體水平，進而提升企業(yè)管理的整體效率。在此過程中，首要任務(wù)是在資金管理中對財務(wù)共享中心的職能進行劃分，并將兩者的架構(gòu)進行整合，財務(wù)共享服務(wù)重點要突出“服務(wù)”，將資金管理的重要職能融入財務(wù)共享中，會在提升企業(yè)資金管理效率同時降低資金管理風(fēng)險。
2.2.1財務(wù)共享下資金管理的內(nèi)容
財務(wù)共享服務(wù)是一種新型的會計管理方式，對提高會計信息質(zhì)量起到了一定作用；資金管理通過監(jiān)管資金流向，已成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。在財務(wù)共享模式下，資金管理被流程化處理，既保留了分散式管理的靈活性，又延續(xù)了集中式管理的優(yōu)勢，使得企業(yè)能夠擁有高度集中的控制權(quán)。盡管資金的集中管理和財務(wù)共享模式都采用統(tǒng)一且集中的方式，但實際上兩者之間存在本質(zhì)區(qū)別，在財務(wù)共享模式下進行資金管理工作時，能夠有機地整合各項任務(wù)，而不僅僅是簡單地將其機械集中處理。
.............................
3 水投公司財務(wù)共享下資金管理的現(xiàn)狀 ............. 24
3.1 水投公司企業(yè)概述 .............................. 24
3.1.1 水投公司簡介 .................................. 24
3.1.2 水投公司組織機構(gòu) ..................... 24 
4 水投公司財務(wù)共享下資金管理問題分析 ........................... 39
4.1 財務(wù)共享模式下組織人員問題分析 ........................... 39
4.1.1 組織結(jié)構(gòu)不合理 ................................... 39
4.1.2 資金管理模式僵化 .................................. 39
5 財務(wù)共享模式下水投公司資金管理的優(yōu)化措施 .............................. 49
5.1 財務(wù)共享模式下組織人員優(yōu)化措施 ........................ 49
5.1.1 優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu) ............................... 49
5.1.2 根據(jù)業(yè)務(wù)板塊分類制定資金管理模式 .................................. 51
5財務(wù)共享模式下水投公司資金管理的優(yōu)化措施
5.1財務(wù)共享模式下組織人員優(yōu)化措施
5.1.1優(yōu)化財務(wù)組織架構(gòu)
目前，水投公司資金管理中心由財務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)管理，財務(wù)共享中心的建設(shè)則由資金中心承擔(dān)。鑒于前面發(fā)現(xiàn)的問題，有必要進一步對財務(wù)共享中心的職能進行劃分，形成從財務(wù)共享中心到資金管理中心的“縱向集成”組織架構(gòu)。具體方案如下：
初期在財務(wù)共享中心沒有運行成熟的情況下，首先將財務(wù)共享中心單獨設(shè)置出來，隸屬于水投公司財務(wù)資產(chǎn)部，各子公司設(shè)置資金運營部，配合財務(wù)共享中心的工作，財務(wù)資產(chǎn)部的組織架構(gòu)變?yōu)闀嫻芾碇行摹⒇攧?wù)共享中心、綜合管理中心，綜合管理中心負(fù)責(zé)財務(wù)人員培訓(xùn)、配合各項財務(wù)檢查、制定制度、檔案管理等運營相關(guān)工作，會計管理中心則負(fù)責(zé)稅務(wù)、資產(chǎn)方面的管理以及進行財務(wù)分析等職能；而財務(wù)共享中心則承擔(dān)預(yù)算的管理、資金方面的管理以及核算方面的工作。這樣的組織結(jié)構(gòu)既減少在建設(shè)財務(wù)共享中心時人力、制度、操作方面的阻力，又確保水投公司有關(guān)財務(wù)的政策順利執(zhí)行，不會因為部門間出現(xiàn)意見不統(tǒng)一而增加管理協(xié)調(diào)難度，減少部門間溝通障礙。
當(dāng)財務(wù)共享中心逐步運行成熟時，財務(wù)共享中心將獨立于財務(wù)資產(chǎn)部，與水投公司財務(wù)資產(chǎn)部平行，各子公司的資金運營部全部劃入財務(wù)共享中心，由集團公司財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)，貫徹集團整體戰(zhàn)略思路，財務(wù)資產(chǎn)部全權(quán)負(fù)責(zé)資金決策，而財務(wù)共享中心則專注于提供資金方面的數(shù)據(jù)支持。逐步實現(xiàn)做好財務(wù)共享的基礎(chǔ)上滿足人力、經(jīng)營、采購等業(yè)務(wù)的共享，形成水投公司大共享中心。

財會管理論文參考

.........................
結(jié)論
數(shù)字經(jīng)濟是推動世界經(jīng)濟發(fā)展的重要動能，是全球未來發(fā)展的方向。在我國“十三五”規(guī)劃提出了技術(shù)創(chuàng)新推動型發(fā)展。財務(wù)共享是一種適用于企業(yè)的全新財務(wù)管理模式，企業(yè)可以在集團層面設(shè)立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，將各子公司的財務(wù)處理職能整合到一個中心，實現(xiàn)對所有子公司財務(wù)的統(tǒng)一管理。在財務(wù)共享模式下，資金管理被流程化處理，既保留了分散式管理的靈活性，又延續(xù)了集中式管理的優(yōu)勢，使得企業(yè)能夠擁有高度集中的控制權(quán)。在財務(wù)共享模式下進行資金管理工作時，可以有機地整合各項任務(wù)，以達(dá)到降低資金使用成本和風(fēng)險的目的，并通過規(guī)模效益來實現(xiàn)最大化的資金管理效益。
本文的研究結(jié)論如下：
（1）在組織人員方面，隨著水投公司發(fā)展規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)日益增多，水投公司現(xiàn)行的財務(wù)資產(chǎn)部下設(shè)資金管理中心的組織架構(gòu)，相對集權(quán)的資金管控模式，專業(yè)化不高的財務(wù)共享人員，使得資金管理職能發(fā)揮不完全，存在一定的局限性。對此，應(yīng)該隨著財務(wù)共享中心運行成熟度，進一步將財務(wù)共享中心職能進行劃分，形成從財務(wù)共享中心到資金管理中心“縱向集成”的組織架構(gòu)，并且著重培養(yǎng)和引進管理型人才，為資金管理提供堅實的專業(yè)人才力量。
（2）在流程管理方面，水投公司的業(yè)務(wù)范圍廣泛，銀行賬戶體系規(guī)模龐大且資金分散，導(dǎo)致資金歸集效率較低，銀行賬戶監(jiān)管存在不足。此外，沉淀資金的收款時效性不夠，回款狀況并不樂觀。在付款業(yè)務(wù)流程方面，缺乏科學(xué)性，結(jié)算規(guī)劃不足，從而使得資金賬戶使用效率低下，資金成本較高。對此應(yīng)不斷完善賬戶考核制度，用制度剛性要求提高各公司的資金賬戶管理，并通過優(yōu)化資金管理流程設(shè)計，降低資金管理成本，提高資金管理效率。
參考文獻（略）