軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略轉型探討
時間：2025-06-01 來源：m.tupcqcu.cn作者：
本文是一篇戰略管理論文，本文根據分析結果的權重順序，針對性提出了差異化實施重點以保證差異化的精準性和價值度，并擬定3個戰略轉型推動措施和4個戰略實施保障措施，助力市場競爭戰略轉型成功。
1 緒論
1.1 研究背景及問題
1.1.1 研究背景
2015年，習近平總書記在中國共產黨第十二屆全國人民代表大會第三次會議解放軍代表團全體會議上，首次明確指出：“把軍民融合發展上升為國家戰略，是我們長期探索經濟建設和國防建設協調發展規律的重大成果，是從國家安全和發展戰略全局出發做出的重大決策”。從此，軍民融合做為國家戰略進行強力推動。2017年，成立了中央軍民融合發展委員會，隨后各地政府成立融辦、各軍工集團也成立了軍民融合的相關機構。進入十九大，習近平總書記強調要堅定實施軍民融合發展戰略，形成軍民融合深度發展格局，構建一體化的國家戰略體系和能力。政府在軍民融合方面也出臺了較多舉措，反映出軍民融合在當前國家全局中的戰略地位、重要性和迫切性。
在軍民深度融合的背景下，武器裝備資格門檻不斷降低，越來越多的民營企業進入軍工領域，這對于傳統的企業來說，面臨較大危機。一直在岸上的軍工企業被拿掉了政策保護傘，一下掉到了大海中去游泳，和民營企業展開弱肉強食的市場化競爭，無疑是前所未有的挑戰。
1.1.2 問題提出
A公司是一家歷史悠久的國有企業，為飛機提供電力設備，多年來，細分市場領域就是飛機，主要客戶聚焦各飛機制造廠。為貫徹落實國家軍民融合戰略，飛機制造廠也開始逐步引入民營企業及其它軍工企業進入各自的供應商隊伍，在供應商層面開始啟動產品競標，由原來自然任務分工承接轉為PK制，甚至PK勝出之后還要開展雙流水、三流水配套，固有市場份額開始被瓜分和蠶食。雖然企業有悠久的歷史和技術的沉淀，但畢竟沒有在市場環境中去歷練過，一直以來聚焦在狹窄的細分市場里運作，缺乏市場競爭意識，如果不及時轉變觀念，主動變革自我革命，采取相應戰略應對，恐怕公司將會成為改革的犧牲品，最終被市場所淘汰。對A公司來說，這是在軍民深度融合背景下，新時代拋給我們的一個重大戰略課題，市場競爭戰略是否要轉型、轉型成什么、如何確保轉型成功，這個問題值得研究。
戰略管理論文怎么寫
........................
1.2 研究目的及意義
1.2.1 研究目的
研究的目的就是通過MBA課堂的所學知識扎實的應用在企業實踐中，對事關企業生存的競爭戰略轉型的重大課題進行深入研究，主要是A公司在國家軍民深度融合的背景下，在面對激烈的市場競爭環境下，結合內外部環境現狀，探索如何成功走出一條由聚焦戰略轉向差異化戰略的國有軍工企業轉型之路，如何確定核心差異要素，以確保差異化的方向正確及為客戶帶來更多價值，促進企業可持續健康發展。
1.2.2 研究意義
在軍民深度融合的國家戰略新時期，研究軍工企業的市場競爭戰略轉型問題，對于企業的生存和發展具有重要的理論意義與實踐意義。
（1）理論意義
本文以A公司為研究對象，通過市場競爭現狀分析、問題分析、戰略轉型分析，最后對轉型后的差異化戰略結合企業產品實際情況用AHP分析出差異化的核心要素，以便開展精準差異化實施，確保落地執行和增值。研究傳統軍工企業的市場競爭戰略的轉型與實施，可提升理論分析和應用水平，從而豐富了基于軍民深度融合背景下市場激烈競爭的軍工企業可持續發展的競爭戰略轉型架構。
（2）實踐意義
在軍民深度融合背景下，對于我們設備級企業來說，民營企業和其它軍工企業的不斷進入，市場競爭的激烈程度和殘酷程度只會日益加劇。為了適應這一新形勢，許多傳統軍工企業迫切需要進行轉型升級，以提升自身的市場競爭力，原有的競爭戰略已經無法滿足當前企業發展的需求，必須重新審視并調整其競爭戰略，開展適應性轉型以適應市場的新變化，確保在激烈的市場競爭中保持領先地位。本文以A公司為載體進行市場競爭戰略轉型研究，對A公司來說具有較強的實踐性，研究成果對國內類似規模的軍工企業在市場競爭戰略轉型調整與實施上也有一定的參考價值和較強的實踐意義。
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2 文獻綜述及理論基礎
2.1 文獻綜述
隨著軍民融合的深入推進，軍工市場體制內壟斷的格局已經被打破，國內外學者對軍工方面的研究也越來越多，本文圍繞軍民融合發展、企業競爭戰略、軍工市場競爭、電力系統產業四個方面進行簡要文獻綜述。
2.1.1 軍民融合發展的相關研究
（1）對國外的軍民融合研究
針對國外的軍民融合，Buck D等國外學者（1993）首次提出國防采購社會化的概念，將國防采購過程面向所有企業，特別是民營企業。葉繼濤（2007）在研究中指出美國國會技術評估局(OTA)在1994年發布的《軍民一體化的潛力評估》研究報告中首次提出了“軍民融合”的概念：“把國防科技工業基礎同更大的民用科技工業基礎結合起來,組成一個統一的國家科技工業基礎的過程”。王艷和楚娜（2011）在研究中認為美國的該提法已經得到學術界的普遍認可。
游光榮（2005）在國外考察完以后對國外主要國家的融合模式進行了分析歸納，分別是以美、英為代表的“軍民一體化”模式、以俄、印為代表的“先軍后民”模式、以日、德為代表的“以民掩軍”模式、和以色列為代表的“以軍帶民”模式。趙澄謀,姬鵬宏,劉潔等學者（2005）在研究中認為美國的軍民融合特點可以概括為政策法規的引導和規范、科研機構的積極參與、私營企業的創新主體地位、跨部門的聯合協同以及科技計劃的實施和管理。譚清美,楊凌波,Jhony Choon Yeong Ng等學者（2018）在研究中認為俄羅斯的軍民融合對推動軍工技術轉向軍民兩用技術，充分利用軍民兩用技術和加強軍民兩用技術出口等十分重視，并出臺了相關措施。范肇臻（2014）在研究中認為日本因受國際公約的約束沒有形成獨立完整的國防科研生產體系，由于日本政府實施的軍民融合相關的財政補貼、稅收優惠和貸款優惠等經濟扶持政策，以民用生產積累軍用能力，這讓日本為逐步邁向軍事大國的地位具備了堅實的能力基礎，使其在全球軍事格局中的影響力逐漸增強。
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2.2 理論基礎
2.2.1 企業戰略理論
1965年，被譽為戰略管理之父的伊戈爾.安索夫在《公司戰略》中首次正式提出了企業戰略的概念，并將戰略定義為：“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。亨利.明茲伯格在《戰略歷程》中認為世界在不停的變化著，管理人員應該對這個嶄新的世界形成共同的認識，否則分散的戰略決策將導致管理混亂，方案規劃能夠使管理人員對組織內各部門新的變化情況形成共同的理解。根據斯圖爾特·克雷納在《管理百年》中的論述，艾爾弗雷德.錢德勒在1962年出版的《結構與戰略》中最早提出“戰略決定結構，結構緊隨戰略”的思想，認為戰略變化導致組織結構變化，組織結構應該服務于戰略并追隨戰略。
較多著作和學者認為，在大中型企業中，企業的戰略一般會劃分為三個層次，分別為公司戰略、競爭戰略和職能戰略。國內學者胡爭光，賈興洪（2021）認為對應這三個層次的戰略，戰略管理也存在公司層面戰略管理、競爭層面戰略管理和職能層面的戰略管理，這三個層次的戰略管理同時與企業的組織結構相對應。
公司戰略，也是公司的總體戰略，是公司的戰略總綱和最高行動綱領，主要內容包括企業戰略決策的一系列最基本的因素，是企業存在的基本邏輯關系或基本原因，強調公司應做的業務及怎樣發展這些業務，包括增長戰略、穩定戰略、緊縮戰略以及混合戰略等。
競爭戰略，也是公司業務層戰略，是企業為了在復雜多變的市場環境中獲得業務的持續競爭優勢而采取的戰略，基本競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。全球戰略管理大師邁克爾.希特在《戰略管理：競爭與全球化》中認為業務層戰略的目的是在公司與其競爭對手的定位之間形成差異，戰略決定組織領導財務行動方向的路徑。
...............................
3 軍民深度融合背景下A公司市場競爭現狀及問題分析 ................. 19
3.1 A公司外部現狀 ......................... 19
3.1.1 宏觀環境 ............................. 19
3.1.2 行業競爭環境 ..................... 33
4 軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略轉型分析和實施重點 . 58
4.1 A公司的市場競爭戰略轉型分析 ..................... 58
4.1.1 轉型的必要性分析 ............................. 58
4.1.2 轉型的戰略選擇分析 .............................. 59
5 軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略轉型推動措施和實施保障措施 .......................... 75
5.1 A公司市場競爭戰略轉型推動措施 ..................... 75
5.1.1 克服阻力困難培養動力,推動競爭戰略轉型 ......................... 75
5.1.2 組建競爭性的組織機構,推動戰略轉型運作 ......................... 76
5 軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略 轉型推動措施和實施保障措施
5.1 A公司市場競爭戰略轉型推動措施
5.1.1 克服阻力困難培養動力，推動競爭戰略轉型
（1）克服阻力困難
首先，需要與所有利益相關者進行充分溝通，尤其是外部董事、股東和管理層，充分說明戰略轉型的必要性和可行性，也可以邀請高校專家教授及社會專業咨詢機構進行授課、診斷和補充論述，通過透明的溝通減少誤解和擔憂，有效降低阻力；其次，召開董事會、股東大會，達成共識，正式書面決策確定轉型戰略，師出有名才好推動，為推動轉型奠定決策程序的法律基礎；然后，采用漸進式的方法逐步實施戰略轉型，以便在過程中不斷學習和調整，這有助于降低風險減少阻力并增加成功的可能性；最后，為員工提供必要的培訓和支持，以幫助他們適應新的戰略環境，減輕員工對轉型的焦慮感
（2）培養動力機制
首先，為戰略轉型設定清晰、具體的目標和愿景，以便員工了解需要努力的方向，一個鼓舞人心的愿景可以激發員工的熱情和動力；其次，努力營造一個積極、開放和創新的組織氛圍，鼓勵員工提出新想法和建議，激發員工的創造力，推動戰略轉型的成功實施；然后，管理層在戰略轉型過程中的言行舉止會對員工產生深遠影響，時刻展示對轉型的承諾和決心，為員工樹立榜樣；最后，在戰略轉型過程中，一定要提升規格并及時慶祝取得的階段性成果，增強團隊的凝聚力，提升員工的士氣，并為接下來的工作注入新的動力。
戰略管理論文參考
..............................
6 研究結論與展望
6.1 研究結論
本文從A公司的實際出發，在研究和借鑒其它學者相關文獻研究的基礎上，綜合運用企業戰略理論、競爭戰略理論及PESTEL、五力模型、AHP分析工具，對在軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略轉型進行了認真研究，主要結論如下：
（1）根據外部現狀和內部現狀分析的相關數據和信息，對A公司當前市場競爭戰略進行了研判并對當前競爭戰略的適應性進行了深度分析，分析結論是體制內的聚焦戰略在當前軍民深度融合對市場競爭戰略的特殊要求下已經不再適應未來競爭形勢。綜合各種資料分析及高管、專家研討，歸納提煉出了A公司當前市場競爭戰略存在的2個突出問題，分別是無法解決對有限客戶依賴嚴重的問題而錯失外部機遇，同時也很難快速整合內部資源和能力去應對激烈的競爭形勢。經過深度挖掘，問題背后存在2個深層次原因，分別是偏安一隅缺乏競爭意識和環境變化缺乏戰略應對。因此，A公司必須充分整合內部資源、提升能力，抓住有利外部機遇，及時對市場競爭戰略進行轉型調整，并對轉型的必要性及可行性進行了分析，最后確定轉型為差異化戰略。
（2）結合A公司所在行業差異化的內涵，按照AHP方法構建了A公司差異化戰略指標體系4個指標12個要素，建立了分析模型和計算，得到了差異化戰略指標體系群決策結果，在準則層4個指標中權重排序，技術差異化＞成本差異化＞產品差異化＞服務差異化，在方案層12個要素層次總排序中，熱設計技術綜合權重為0.1928，器材成本綜合權重為0.1619，電磁兼容技術綜合權重為0.1327，位居前三。這三個方面對于A公司來說在未來的競爭中就是核心差異要素，應優先配置資源，在追求熱設計、器材成本、電磁兼容差異的基礎上，盡可能的考慮體積重量和服務速度的差異化，不斷改善體積重量和服務速度，持續提升市場競爭力。根據分析結果的權重順序，針對性的提出了A公司差異化戰略的相應實施重點內容，以便保證差異化的精準性和價值度，為差異化戰略的實施提供了具體指向。
參考文獻（略）
1 緒論
1.1 研究背景及問題
1.1.1 研究背景
2015年，習近平總書記在中國共產黨第十二屆全國人民代表大會第三次會議解放軍代表團全體會議上，首次明確指出：“把軍民融合發展上升為國家戰略，是我們長期探索經濟建設和國防建設協調發展規律的重大成果，是從國家安全和發展戰略全局出發做出的重大決策”。從此，軍民融合做為國家戰略進行強力推動。2017年，成立了中央軍民融合發展委員會，隨后各地政府成立融辦、各軍工集團也成立了軍民融合的相關機構。進入十九大，習近平總書記強調要堅定實施軍民融合發展戰略，形成軍民融合深度發展格局，構建一體化的國家戰略體系和能力。政府在軍民融合方面也出臺了較多舉措，反映出軍民融合在當前國家全局中的戰略地位、重要性和迫切性。
在軍民深度融合的背景下，武器裝備資格門檻不斷降低，越來越多的民營企業進入軍工領域，這對于傳統的企業來說，面臨較大危機。一直在岸上的軍工企業被拿掉了政策保護傘，一下掉到了大海中去游泳，和民營企業展開弱肉強食的市場化競爭，無疑是前所未有的挑戰。
1.1.2 問題提出
A公司是一家歷史悠久的國有企業，為飛機提供電力設備，多年來，細分市場領域就是飛機，主要客戶聚焦各飛機制造廠。為貫徹落實國家軍民融合戰略，飛機制造廠也開始逐步引入民營企業及其它軍工企業進入各自的供應商隊伍，在供應商層面開始啟動產品競標，由原來自然任務分工承接轉為PK制，甚至PK勝出之后還要開展雙流水、三流水配套，固有市場份額開始被瓜分和蠶食。雖然企業有悠久的歷史和技術的沉淀，但畢竟沒有在市場環境中去歷練過，一直以來聚焦在狹窄的細分市場里運作，缺乏市場競爭意識，如果不及時轉變觀念，主動變革自我革命，采取相應戰略應對，恐怕公司將會成為改革的犧牲品，最終被市場所淘汰。對A公司來說，這是在軍民深度融合背景下，新時代拋給我們的一個重大戰略課題，市場競爭戰略是否要轉型、轉型成什么、如何確保轉型成功，這個問題值得研究。
戰略管理論文怎么寫
1.2 研究目的及意義
1.2.1 研究目的
研究的目的就是通過MBA課堂的所學知識扎實的應用在企業實踐中，對事關企業生存的競爭戰略轉型的重大課題進行深入研究，主要是A公司在國家軍民深度融合的背景下，在面對激烈的市場競爭環境下，結合內外部環境現狀，探索如何成功走出一條由聚焦戰略轉向差異化戰略的國有軍工企業轉型之路，如何確定核心差異要素，以確保差異化的方向正確及為客戶帶來更多價值，促進企業可持續健康發展。
1.2.2 研究意義
在軍民深度融合的國家戰略新時期，研究軍工企業的市場競爭戰略轉型問題，對于企業的生存和發展具有重要的理論意義與實踐意義。
（1）理論意義
本文以A公司為研究對象，通過市場競爭現狀分析、問題分析、戰略轉型分析，最后對轉型后的差異化戰略結合企業產品實際情況用AHP分析出差異化的核心要素，以便開展精準差異化實施，確保落地執行和增值。研究傳統軍工企業的市場競爭戰略的轉型與實施，可提升理論分析和應用水平，從而豐富了基于軍民深度融合背景下市場激烈競爭的軍工企業可持續發展的競爭戰略轉型架構。
（2）實踐意義
在軍民深度融合背景下，對于我們設備級企業來說，民營企業和其它軍工企業的不斷進入，市場競爭的激烈程度和殘酷程度只會日益加劇。為了適應這一新形勢，許多傳統軍工企業迫切需要進行轉型升級，以提升自身的市場競爭力，原有的競爭戰略已經無法滿足當前企業發展的需求，必須重新審視并調整其競爭戰略，開展適應性轉型以適應市場的新變化，確保在激烈的市場競爭中保持領先地位。本文以A公司為載體進行市場競爭戰略轉型研究，對A公司來說具有較強的實踐性，研究成果對國內類似規模的軍工企業在市場競爭戰略轉型調整與實施上也有一定的參考價值和較強的實踐意義。
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2 文獻綜述及理論基礎
2.1 文獻綜述
隨著軍民融合的深入推進，軍工市場體制內壟斷的格局已經被打破，國內外學者對軍工方面的研究也越來越多，本文圍繞軍民融合發展、企業競爭戰略、軍工市場競爭、電力系統產業四個方面進行簡要文獻綜述。
2.1.1 軍民融合發展的相關研究
（1）對國外的軍民融合研究
針對國外的軍民融合，Buck D等國外學者（1993）首次提出國防采購社會化的概念，將國防采購過程面向所有企業，特別是民營企業。葉繼濤（2007）在研究中指出美國國會技術評估局(OTA)在1994年發布的《軍民一體化的潛力評估》研究報告中首次提出了“軍民融合”的概念：“把國防科技工業基礎同更大的民用科技工業基礎結合起來,組成一個統一的國家科技工業基礎的過程”。王艷和楚娜（2011）在研究中認為美國的該提法已經得到學術界的普遍認可。
游光榮（2005）在國外考察完以后對國外主要國家的融合模式進行了分析歸納，分別是以美、英為代表的“軍民一體化”模式、以俄、印為代表的“先軍后民”模式、以日、德為代表的“以民掩軍”模式、和以色列為代表的“以軍帶民”模式。趙澄謀,姬鵬宏,劉潔等學者（2005）在研究中認為美國的軍民融合特點可以概括為政策法規的引導和規范、科研機構的積極參與、私營企業的創新主體地位、跨部門的聯合協同以及科技計劃的實施和管理。譚清美,楊凌波,Jhony Choon Yeong Ng等學者（2018）在研究中認為俄羅斯的軍民融合對推動軍工技術轉向軍民兩用技術，充分利用軍民兩用技術和加強軍民兩用技術出口等十分重視，并出臺了相關措施。范肇臻（2014）在研究中認為日本因受國際公約的約束沒有形成獨立完整的國防科研生產體系，由于日本政府實施的軍民融合相關的財政補貼、稅收優惠和貸款優惠等經濟扶持政策，以民用生產積累軍用能力，這讓日本為逐步邁向軍事大國的地位具備了堅實的能力基礎，使其在全球軍事格局中的影響力逐漸增強。
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2.2 理論基礎
2.2.1 企業戰略理論
1965年，被譽為戰略管理之父的伊戈爾.安索夫在《公司戰略》中首次正式提出了企業戰略的概念，并將戰略定義為：“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。亨利.明茲伯格在《戰略歷程》中認為世界在不停的變化著，管理人員應該對這個嶄新的世界形成共同的認識，否則分散的戰略決策將導致管理混亂，方案規劃能夠使管理人員對組織內各部門新的變化情況形成共同的理解。根據斯圖爾特·克雷納在《管理百年》中的論述，艾爾弗雷德.錢德勒在1962年出版的《結構與戰略》中最早提出“戰略決定結構，結構緊隨戰略”的思想，認為戰略變化導致組織結構變化，組織結構應該服務于戰略并追隨戰略。
較多著作和學者認為，在大中型企業中，企業的戰略一般會劃分為三個層次，分別為公司戰略、競爭戰略和職能戰略。國內學者胡爭光，賈興洪（2021）認為對應這三個層次的戰略，戰略管理也存在公司層面戰略管理、競爭層面戰略管理和職能層面的戰略管理，這三個層次的戰略管理同時與企業的組織結構相對應。
公司戰略，也是公司的總體戰略，是公司的戰略總綱和最高行動綱領，主要內容包括企業戰略決策的一系列最基本的因素，是企業存在的基本邏輯關系或基本原因，強調公司應做的業務及怎樣發展這些業務，包括增長戰略、穩定戰略、緊縮戰略以及混合戰略等。
競爭戰略，也是公司業務層戰略，是企業為了在復雜多變的市場環境中獲得業務的持續競爭優勢而采取的戰略，基本競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。全球戰略管理大師邁克爾.希特在《戰略管理：競爭與全球化》中認為業務層戰略的目的是在公司與其競爭對手的定位之間形成差異，戰略決定組織領導財務行動方向的路徑。
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3 軍民深度融合背景下A公司市場競爭現狀及問題分析 ................. 19
3.1 A公司外部現狀 ......................... 19
3.1.1 宏觀環境 ............................. 19
3.1.2 行業競爭環境 ..................... 33
4 軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略轉型分析和實施重點 . 58
4.1 A公司的市場競爭戰略轉型分析 ..................... 58
4.1.1 轉型的必要性分析 ............................. 58
4.1.2 轉型的戰略選擇分析 .............................. 59
5 軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略轉型推動措施和實施保障措施 .......................... 75
5.1 A公司市場競爭戰略轉型推動措施 ..................... 75
5.1.1 克服阻力困難培養動力,推動競爭戰略轉型 ......................... 75
5.1.2 組建競爭性的組織機構,推動戰略轉型運作 ......................... 76
5 軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略 轉型推動措施和實施保障措施
5.1 A公司市場競爭戰略轉型推動措施
5.1.1 克服阻力困難培養動力，推動競爭戰略轉型
（1）克服阻力困難
首先，需要與所有利益相關者進行充分溝通，尤其是外部董事、股東和管理層，充分說明戰略轉型的必要性和可行性，也可以邀請高校專家教授及社會專業咨詢機構進行授課、診斷和補充論述，通過透明的溝通減少誤解和擔憂，有效降低阻力；其次，召開董事會、股東大會，達成共識，正式書面決策確定轉型戰略，師出有名才好推動，為推動轉型奠定決策程序的法律基礎；然后，采用漸進式的方法逐步實施戰略轉型，以便在過程中不斷學習和調整，這有助于降低風險減少阻力并增加成功的可能性；最后，為員工提供必要的培訓和支持，以幫助他們適應新的戰略環境，減輕員工對轉型的焦慮感
（2）培養動力機制
首先，為戰略轉型設定清晰、具體的目標和愿景，以便員工了解需要努力的方向，一個鼓舞人心的愿景可以激發員工的熱情和動力；其次，努力營造一個積極、開放和創新的組織氛圍，鼓勵員工提出新想法和建議，激發員工的創造力，推動戰略轉型的成功實施；然后，管理層在戰略轉型過程中的言行舉止會對員工產生深遠影響，時刻展示對轉型的承諾和決心，為員工樹立榜樣；最后，在戰略轉型過程中，一定要提升規格并及時慶祝取得的階段性成果，增強團隊的凝聚力，提升員工的士氣，并為接下來的工作注入新的動力。
戰略管理論文參考
6 研究結論與展望
6.1 研究結論
本文從A公司的實際出發，在研究和借鑒其它學者相關文獻研究的基礎上，綜合運用企業戰略理論、競爭戰略理論及PESTEL、五力模型、AHP分析工具，對在軍民深度融合背景下A公司市場競爭戰略轉型進行了認真研究，主要結論如下：
（1）根據外部現狀和內部現狀分析的相關數據和信息，對A公司當前市場競爭戰略進行了研判并對當前競爭戰略的適應性進行了深度分析，分析結論是體制內的聚焦戰略在當前軍民深度融合對市場競爭戰略的特殊要求下已經不再適應未來競爭形勢。綜合各種資料分析及高管、專家研討，歸納提煉出了A公司當前市場競爭戰略存在的2個突出問題，分別是無法解決對有限客戶依賴嚴重的問題而錯失外部機遇，同時也很難快速整合內部資源和能力去應對激烈的競爭形勢。經過深度挖掘，問題背后存在2個深層次原因，分別是偏安一隅缺乏競爭意識和環境變化缺乏戰略應對。因此，A公司必須充分整合內部資源、提升能力，抓住有利外部機遇，及時對市場競爭戰略進行轉型調整，并對轉型的必要性及可行性進行了分析，最后確定轉型為差異化戰略。
（2）結合A公司所在行業差異化的內涵，按照AHP方法構建了A公司差異化戰略指標體系4個指標12個要素，建立了分析模型和計算，得到了差異化戰略指標體系群決策結果，在準則層4個指標中權重排序，技術差異化＞成本差異化＞產品差異化＞服務差異化，在方案層12個要素層次總排序中，熱設計技術綜合權重為0.1928，器材成本綜合權重為0.1619，電磁兼容技術綜合權重為0.1327，位居前三。這三個方面對于A公司來說在未來的競爭中就是核心差異要素，應優先配置資源，在追求熱設計、器材成本、電磁兼容差異的基礎上，盡可能的考慮體積重量和服務速度的差異化，不斷改善體積重量和服務速度，持續提升市場競爭力。根據分析結果的權重順序，針對性的提出了A公司差異化戰略的相應實施重點內容，以便保證差異化的精準性和價值度，為差異化戰略的實施提供了具體指向。
參考文獻（略）
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