本文是一篇運(yùn)營管理論文，本文對Y銀行C中心集中運(yùn)營管理進(jìn)行研究，力爭提升Y銀行集中運(yùn)營的整體水平。文中以六西格瑪管理理論、全面質(zhì)量管理理論為指導(dǎo)，介紹了運(yùn)營管理、流程銀行以及銀行集中運(yùn)營的概念，運(yùn)用了文獻(xiàn)分析、案例分析、比較研究等研究方法，分析研究了Y銀行C中心的運(yùn)營管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其運(yùn)營管理過程中存在的問題主要是審核人員在審核過程中反復(fù)出現(xiàn)同類型差錯；日常業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)處理較弱；
1導(dǎo)論
1.1研究背景
近年來，國際國內(nèi)不斷產(chǎn)生一些超預(yù)期變化，全球百年未有之大變局加快演進(jìn)，導(dǎo)致國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力進(jìn)一步加大。對銀行業(yè)而言，伴隨著利率市場化、存貸利差收窄、金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融崛起等因素的影響，經(jīng)營壓力也日漸增大。為順應(yīng)時代變化，謀求生存與發(fā)展，銀行業(yè)不得不積極倡導(dǎo)改革創(chuàng)新、期待通過發(fā)展企業(yè)內(nèi)生動力來提高自身的核心競爭力。因?yàn)樵诂F(xiàn)行壓力環(huán)境下，商業(yè)銀行想通過拓展市場份額來增加營業(yè)利潤已顯得異常困難，那么通過改善內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制降低經(jīng)營成本，便是促使利潤增長的好手段，因此加速流程銀行改造、提升銀行內(nèi)部運(yùn)營管理水平也就顯得尤為重要。
二十世紀(jì)九十年代，流程再造理論率先興起于美國，當(dāng)時是想通過流程再造理論對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而讓企業(yè)能夠在成本、質(zhì)量、服務(wù)、效率等方面得到改善，進(jìn)而最大限度的去適應(yīng)市場及客戶的需求變化。自國外開啟流程再造理論后，2005年，我國當(dāng)時的銀監(jiān)會主席劉明康提出中資銀行也要實(shí)現(xiàn)由部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變。自此，“流程銀行”便在國內(nèi)拉開帷幕。中資銀行引入流程再造理論后，改變了傳統(tǒng)的“部門銀行”模式，將原有網(wǎng)點(diǎn)所轄的業(yè)務(wù)處理職能逐步集中到后臺運(yùn)營中心，實(shí)現(xiàn)了前臺分散受理業(yè)務(wù)、后臺集中處理業(yè)務(wù)的集中運(yùn)營模式。具體而言就是網(wǎng)點(diǎn)柜面人員接收客戶指令，審核客戶提供憑證的真實(shí)性，再通過系統(tǒng)上傳影像資料至后臺集中處理，后臺人員根據(jù)系統(tǒng)上傳的影像信息進(jìn)行錄入、審核。流程化處理業(yè)務(wù)顛覆了傳統(tǒng)銀行 “一手清”的業(yè)務(wù)處理模式，業(yè)務(wù)處理不再由網(wǎng)點(diǎn)人員全部完成，而分解為網(wǎng)點(diǎn)和運(yùn)營中心兩塊共同完成，如此一來，前臺釋放出了人力來專注于客戶服務(wù)與業(yè)務(wù)營銷，后臺集中所有精力專注于業(yè)務(wù)處理，此模式在優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)和提高業(yè)務(wù)處理效率的同時，也降低了操作風(fēng)險。但是，隨著我國全面進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化不斷帶動金融數(shù)字化發(fā)展，銀行集中運(yùn)營管理同樣需要與時俱進(jìn)，運(yùn)營中心管理需要不斷朝著更精細(xì)化的方向轉(zhuǎn)變。

運(yùn)營管理論文怎么寫

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1.2研究意義
1.2.1理論意義
通過查閱文獻(xiàn)資料發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外對集中運(yùn)營的研究多集中在流程銀行的優(yōu)勢性和必要性研究，而從運(yùn)營中心入手對銀行集中運(yùn)營的日常管理、業(yè)務(wù)處理規(guī)范研究的還相對較少。如果說流程銀行概念的提出，對銀行業(yè)的發(fā)展具有里程碑的意義，那么保障銀行集中運(yùn)營模式的穩(wěn)健運(yùn)行、實(shí)現(xiàn)集中運(yùn)營的精細(xì)化管理便是提升銀行運(yùn)營水平的保鮮劑和催化劑。因此，本文梳理銀行集中運(yùn)營方面的相關(guān)概念，依托六西格瑪管理、全面質(zhì)量管理等理論，從運(yùn)營中心入手對銀行集中運(yùn)營管理進(jìn)行優(yōu)化研究，能夠豐富銀行集中運(yùn)營管理理論，能為后續(xù)研究人員提供理論支撐和指導(dǎo)，具有非常重要的理論意義。
1.2.2現(xiàn)實(shí)意義
在信息科技與業(yè)務(wù)發(fā)展深度融合的時代背景下，銀行集中運(yùn)營需要朝著推動業(yè)務(wù)流程規(guī)范、促進(jìn)業(yè)務(wù)質(zhì)量提升的方向走。Y銀行C中心成立于2021年，當(dāng)前以公司結(jié)算業(yè)務(wù)作為試點(diǎn)運(yùn)營，本文通過分析Y銀行C中心的運(yùn)營情況，找出運(yùn)營過程中存在的細(xì)節(jié)問題，提出優(yōu)化建議。運(yùn)營中心的精細(xì)化日常管理、優(yōu)化現(xiàn)有運(yùn)營中心環(huán)節(jié)的作業(yè)處理模式，不但可以促進(jìn)提升業(yè)務(wù)質(zhì)效和客戶體驗(yàn)，也可以夯實(shí)專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)，為Y銀行繼續(xù)推廣其他業(yè)務(wù)在全國范圍內(nèi)集中運(yùn)營提供借鑒。
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2核心概念與理論借鑒
2.1核心概念
2.1.1 運(yùn)營管理
運(yùn)營管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。運(yùn)營管理是對運(yùn)營過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總和。運(yùn)營過程是一個投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過程，也是運(yùn)營管理的主要對象。通常來說，運(yùn)營過程就是投入資本、勞動、信息等“原料”，通過企業(yè)“加工”實(shí)現(xiàn)價值的增值，進(jìn)而“售出”消費(fèi)者認(rèn)可的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。運(yùn)營管理分為制造業(yè)的運(yùn)營管理和服務(wù)業(yè)的運(yùn)營管理，這里我們主要闡述服務(wù)業(yè)的運(yùn)營管理[18]。
服務(wù)運(yùn)營是將投入的人力、物料、設(shè)施、資金、信息、技術(shù)等要素轉(zhuǎn)換為無形服務(wù)產(chǎn)出的過程，而服務(wù)運(yùn)營管理是包括對服務(wù)運(yùn)營及其運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、計(jì)劃、組織和控制等一系列的管理活動。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局官網(wǎng)中2023年一季度國內(nèi)生產(chǎn)總值核算結(jié)果顯示，我國第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)占GDP的比重已達(dá)到了58.06%，超過了第二產(chǎn)業(yè)加工制造業(yè)(第二產(chǎn)業(yè)占比37.88%)，這標(biāo)志著服務(wù)業(yè)產(chǎn)值已成為衡量國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要指標(biāo)。由于服務(wù)具有無形性、易逝性、異質(zhì)性、顧客參與、不可儲存等特點(diǎn)，服務(wù)業(yè)運(yùn)營管理的難點(diǎn)與制造業(yè)有所不同。首先，服務(wù)型企業(yè)需要通過塑造服務(wù)環(huán)境的風(fēng)格、統(tǒng)一員工的著裝等有形展示方式引導(dǎo)顧客感知服務(wù)。其次，服務(wù)的創(chuàng)造與提供是同時發(fā)生的，如何匹配服務(wù)的供給與需求是服務(wù)運(yùn)營管理的一大難題。再次，顧客參與是服務(wù)業(yè)區(qū)別于制造業(yè)的顯著特征，而不同顧客接受相同服務(wù)獲得的感知也不同，因而對服務(wù)的評價也不同。顧客到達(dá)時間的隨機(jī)性、服務(wù)時間的不確定性和服務(wù)能力的不穩(wěn)定性也在一定程度上增加了服務(wù)業(yè)運(yùn)營管理的難度。因此，服務(wù)業(yè)的運(yùn)營管理重點(diǎn)在于對顧客感知、供需匹配、質(zhì)量等方面進(jìn)行管理。
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2.2 理論借鑒
2.2.1六西格瑪管理理論
20世紀(jì)80年代末，六西格瑪(6σ) 管理在摩托羅拉公司成型并付諸實(shí)踐。當(dāng)時，該公司的工程師比爾·史密斯認(rèn)為，產(chǎn)品的缺陷數(shù)量直接決定著消費(fèi)者對產(chǎn)品使用的滿意程度，而產(chǎn)品的缺陷情況又和產(chǎn)品制造過程中的返工次數(shù)息息相關(guān)。基于以上發(fā)現(xiàn)，比爾·史密斯提出了解決問題的四步方案法MAIC，即測量，分析，改進(jìn)和控制。這一研究方法的提出為六西格瑪管理理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。后期學(xué)者在研究過程中又在此基礎(chǔ)上增加了定義環(huán)節(jié)，至此，六西格瑪經(jīng)典的DMAIC方法產(chǎn)生，該方法具體分為定義、測量、分析、改進(jìn)和控制五個步驟。
六西格瑪?shù)腄MAIC方法認(rèn)為流程是企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵載體、改進(jìn)是持續(xù)的過程，在流程管理過程中需要通過不斷的數(shù)據(jù)收集和分析來調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和系統(tǒng)的缺陷。企業(yè)管理不可能一蹴而就，管理者只有在日常管理中通過不斷改進(jìn)、點(diǎn)滴積累，才能對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行鞏固、改善，才能逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
DMAIC方法作為六西格瑪管理中流程改善的重要工具，它能將企業(yè)的理念變?yōu)樾袆樱瑢⒛繕?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，所以，這套方法也同樣適用于銀行集中運(yùn)營管理優(yōu)化。在銀行集中運(yùn)營管理的優(yōu)化中可以按照定義、測量、分析、改進(jìn)、控制的實(shí)施步驟來改善運(yùn)營中心的日常管理現(xiàn)狀，提升作業(yè)質(zhì)效。
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3Y銀行C中心集中運(yùn)營管理現(xiàn)狀及成效分析 ......................... 13
3.1Y銀行C中心概況 ...................................... 13
3.1.1Y銀行C中心組織構(gòu)成情況 ............................. 14
3.1.2Y銀行C中心業(yè)務(wù)承接方式 ..................................... 15
4Y銀行C中心集中運(yùn)營管理的問題及成因分析 ............................. 29
4.1Y銀行C中心集中運(yùn)營管理存在的問題 .......................... 29
4.1.1審核重復(fù)差錯較多 ........................................... 30
4.1.2業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)處理較弱 ....................................... 31
5Y銀行C中心集中運(yùn)營管理優(yōu)化建議 ................................ 45
5.1Y銀行C中心集中運(yùn)營管理優(yōu)化原則與目標(biāo) ............................... 45
5.1.1Y銀行C中心集中運(yùn)營管理優(yōu)化原則 ................................... 45
5.1.2Y銀行C中心集中運(yùn)營管理優(yōu)化目標(biāo) .................................. 45
5Y銀行C中心集中運(yùn)營管理優(yōu)化建議 
5.1Y銀行C中心集中運(yùn)營管理優(yōu)化原則與目標(biāo)
5.1.1Y銀行C中心集中運(yùn)營管理優(yōu)化原則
（1）精細(xì)管理原則
對企業(yè)而言，精細(xì)管理的重點(diǎn)在于用“精準(zhǔn)”、“細(xì)化”的要求，提升改造員工素質(zhì)、規(guī)范完善日常管理，從而使企業(yè)的整體運(yùn)行情況得到提升。因此，要提升Y銀行C中心集中運(yùn)營管理的整體水平，需在運(yùn)營中心內(nèi)部堅(jiān)持精細(xì)管理原則，做到精準(zhǔn)定位、細(xì)化責(zé)任、解決問題。
（2）質(zhì)效并重原則
銀行集中運(yùn)營的目的之一是為了更好的配置網(wǎng)點(diǎn)資源，而在運(yùn)營中心環(huán)節(jié)要做好的就是既要提升業(yè)務(wù)效率也要保證業(yè)務(wù)質(zhì)量，秉承質(zhì)效并重的原則，進(jìn)而才能助力網(wǎng)點(diǎn)提升客戶體驗(yàn)。所以Y銀行C中心需從人員管理、業(yè)務(wù)管理等多渠道入手，建立可以客觀判斷、量化評判的員工管理機(jī)制和業(yè)務(wù)管理機(jī)制，促進(jìn)業(yè)務(wù)質(zhì)效提升。
（3）業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化原則
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說：“管理就是原則”，換句話講，企業(yè)管理的本質(zhì)其實(shí)就是向標(biāo)準(zhǔn)化、格式化看齊。而銀行集中運(yùn)營的目的是盡可能的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)辦理標(biāo)準(zhǔn)化、格式化，所以Y銀行C中心需遵從業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化的原則，使業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的處理。

運(yùn)營管理論文參考

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6結(jié)論與展望
6.1 結(jié)論
2023年中央經(jīng)濟(jì)工作會指出“要堅(jiān)持系統(tǒng)觀念、守正創(chuàng)新。”商業(yè)銀行作為經(jīng)濟(jì)體系的重要組成部分，也需緊跟步伐持續(xù)深入革新，著力構(gòu)建多層次的銀行體系，積極推動自身發(fā)展。Y銀行與時俱進(jìn)，借鑒了其他成熟商業(yè)銀行的集中運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，引入了業(yè)務(wù)集中運(yùn)營模式，成立了運(yùn)營中心，業(yè)務(wù)流程上有了較大的改變，釋放了網(wǎng)點(diǎn)人力也提升了整體運(yùn)營效果，但隨著Y銀行集中運(yùn)營的不斷發(fā)展，在運(yùn)營過程中也發(fā)現(xiàn)了一些不足，本文通過研究分析Y銀行C中心的集中運(yùn)營管理情況，得出了如下幾點(diǎn)結(jié)論：
第一，Y銀行為打破集中作業(yè)的條線壁壘，充分發(fā)揮集約共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)和輻射效應(yīng)，建立C中心，試點(diǎn)運(yùn)營公司結(jié)算業(yè)務(wù)，但C中心的集中運(yùn)營管理還亟需革新。
第二，C中心在集中運(yùn)營過程中取得了運(yùn)營成效的同時，也還存在如下問題：一是業(yè)務(wù)辦理過程中重復(fù)差錯經(jīng)常發(fā)生，二是日常業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)處理還比較弱，三是運(yùn)營過程中發(fā)現(xiàn)外包風(fēng)險已逐漸顯現(xiàn)，四是日常突發(fā)情況應(yīng)對能力還比較差，五是運(yùn)營中心系統(tǒng)的細(xì)節(jié)設(shè)置還不足。
第三，通過深入分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生以上問題的主要原因在于：一是員工日常管理粗放，導(dǎo)致審核人員風(fēng)險意識淡薄，二是業(yè)務(wù)制度要求還不夠詳盡，三是外包日常管理執(zhí)行的還不太到位，四是目前的應(yīng)急處理機(jī)制還有待完善，五是科技支撐能力還有待提升。
第四，針對以上問題產(chǎn)生的原因，本文提出了以下優(yōu)化建議：一是優(yōu)化員工日常管理，二是進(jìn)一步搭建業(yè)務(wù)制度管理體系，三是加強(qiáng)外包業(yè)務(wù)管理，四是不斷健全應(yīng)急保障體系，五是不斷提升科技支撐能力。同時，本文還從組織、人才、制度、技術(shù)等方面提出了保障措施，以保證優(yōu)化建議能夠有效落地。
參考文獻(xiàn)（略）