本文是一篇戰略管理論文，筆者通過對競爭戰略設計的原則、路徑的分析，論文認為：夏格爾公司應該以可持續發展理念為核心，多種競爭策略為手段形成一個競爭策略體系，在市場競爭戰略和差異化戰略中有所側重，重點實施差異化戰略。具體的競爭策略主要包括：獨特定價、渠道管理、創新設計和品牌設計著手，當然也要保證產品的質量。
第一章前言
1.1研究背景
1.1.1行業背景
青海省地處我國西北高原地帶，青藏高原高寒的自然條件為藏藥藥材生長提供了優良而獨特的環境，而且其藏藥藥材種類繁多，分布極其廣泛，為青海省的藏藥發展提供了堅實的保障。
90年代以來，青海省制定了一系列的政策，一是為了適應經濟發展的需要，同時也是為了提高本地藏藥企業的市場競爭力。同時，政府投入各種力量，鼓勵藏藥企業提升企業的規模以及生產水平，引導各個企業加強自身建設，踐行和優化現代企業制度。通過各種方法進行重組，吸引外部資金，借助外部力量進行技術改造升級。據不完全統計，截止到2019年年底，青海省藏藥的總產值超過了37億元人民幣，占全國藏藥總產值的45%以上，青海全省專兼營生產藏藥產品的企業共25家，約占醫藥行業的一半以上。如金訶集團、晶珠藥業、久美藥業等一批重藏藥生產企業成為青海核心的藏醫藥生產企業。同時，青海省藏藥成藥年加工生產能力已經超過5000多噸。明顯地可以看出，青海省藏藥發展的規模和實力已經穩居全國首位，而且發展呈現出強勁的增長勢頭。據預測，到2025年年底，青海省藏藥總產值可以達到人民幣100億元。
雖然青海省的藏醫藥發展如火如荼，快速穩健，但是各個藏藥生產企業仍然有這樣或那樣的問題，需要面對和解決。主要體現在大多數產品沒有被市場所認可，其中只有三分之一的藥品品種進入《國際基本藥物品種目錄》。雖然一些藏藥市場需求量很大，但是市場競爭異常激烈，導致整個市場的整體利潤下降。而各企業也是各自為陣，盲目擴大生產規模，對已經市場飽和的產品重復生產，導致市場銷售價格進一步下滑，企業利潤進一步也隨之下滑，造成生產力浪費。再次，企業的管理跟不上，大部分企業都是民營企業且實行家族經營，家庭的管理方式普遍存在眾多的藏藥生產企業當中。對于現代企業管理的理念缺乏，是制約企業發展的一個重要瓶頸。最后，由于地處西部地區，一些專業技術人才和藏醫藥專業人才很難留住。如何留住人才，建設一批創新型企業就成為青海藏醫藥企業迫在眉睫需要解決的問題。

戰略管理論文怎么寫

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1.2研究意義
1.2.1理論意義
雖然關注青海省藏藥產業的發展的研究文獻已經非常豐富和多樣，但是，從公司長期發展的角度關注該問題的研究相對還屬于空白領域。論文基于公司發展的研究視角是對藏藥行業競爭戰略研究的有益探索。特別是，論文以海北夏格爾藏藥為例的競爭戰略研究，將豐富該類主題研究的實用性，具有一定的研究價值。
1.2.2實踐意義
第一，論文的研究和結論將對夏格爾公司核心競爭能力的顯著提高有所幫助。論文通過對海北夏格爾藏藥公司的研究，可以清晰企業的定位，尋找出企業的核心價值和優勢。
第二，以競爭的視角，對夏格爾藏藥公司的研究，可以找準公司在市場經濟環境中所存在的問題，優化相關業務經營結構，高效分配稀缺資源。
第三，反哺青海經濟區的發展，樹立藏藥企業的榜樣。藏藥產業對于青海省來說屬于優勢產業和重點發展工程，它在實踐中的經濟帶動能力、產業規模效益、經濟外溢性都非常突出。因此，提升夏格爾藏藥公司的核心競爭力，將對青海省藏藥企業的發展提供借鑒和標桿。
第四，以海北夏格爾藏藥公司為例，從企業長期發展的角度作為全新的研究視角對青海藏藥產業進行研究，是一個微觀研究的創新，可以更好地分析藏藥企業發展的關鍵因素，最后為產業政策的調整提供相關有益的借鑒。
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第二章基礎理論和研究綜述
2.1競爭戰略理論
2.1.1競爭戰略的內涵
競爭戰略的一般定義為，針對特定的產品和市場，企業為了獲得一定的優勢，而采取的戰略措施去擴大市場份額以及企業的銷售利潤，此戰略可稱之為競爭戰略。企業只有關注自身的競爭戰略，才能在市場中存活。最早在20世紀的60年代，美國就出現了競爭戰略的理論。從其發展的時間線路和脈絡來看，可分為以下幾種，第一基于環境的企業競爭理論，第二，基于環境資源和知識創新的競爭力理論，第三就是基于產業機構的競爭戰略理論。
任何企業所面對的環境都是客觀存在的，企業要想生存和發展，就必須面對它，其企業的管理也要適應環境的發展和變化，因此任何企業制定戰略必須以環境分析作為基礎。而組織結構的確定是企業戰略實施的保證，因此，企業組織結構需要由此改變，競爭力戰略是企業戰略的重要組成部分，它有效地指導和管理特定的業務單位在一個企業的公司總體戰略指導，約束下其計劃和行動。理解市場，理解客戶需求，理解競爭市場中的競爭對手，采取行動鞏固自己企業的市場地位，是競爭戰略的核心問題。
90年代末期，有三種競爭戰略被提出，包括成本領先，差異化，集中戰略等。但是對于很多的中國企業乃至跨國公司，采用最多的就是成本領先戰略，幾乎所有的企業都不約而同的采取低價格，低成本，價格戰是企業經營活動最多被討論的話題。當然，確實也是有一些企業通過低成本取得了很大的成功，建立了自己的競爭優勢。但是企業不可能靠著一種競爭戰略取得成功，環境在變化，銷售方式在變化，一切都在變化。因此要分析企業所面臨的所有變化，面對客觀存在的環境，包括內部環境和外部宏觀環境，選擇合適的競爭戰略，其主要目標是調整和優化影響企業生存和發展的因素，進而促進企業的長期可持續發展，有利于相關戰略實施。
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2.2藏藥企業戰略的研究綜述
考慮到藏藥企業的地位特殊，目前來說，藏藥產業的發展已經引起了國內學術界的足夠關注。針對藏藥產業的研究還主要是定性分析，主要著力于藏藥產業的發展的現狀分析以及發展策略的研究。
2.2.1行業層面的研究
許理剛（2003）調查了西藏藏藥行業現狀，再從分析宏觀環境入手，分析了西藏藏藥產業的發展優勢和困境。同時，他的論文還分析了西藏藏藥產業的整體行業的盈利能力以及技術進步狀況，實際上也是對將來一段很長的時間內，藏藥產業的可持性發展特點做出的研究。占堆（2005）把整個西藏藏藥的產業作為研究對象，在他的論文中闡述了西藏藏藥的發展現狀，同時得出，技術問題是目前整個西藏藏藥產業存在的最大問題。另外他的研究認為，整個藏藥產業的布局、人才培養結構等方面也存在問題，為了解決這些現狀中存在的問題，他從宏觀角度提出了適用于藏藥企業的相關建議和指導。馬艷梅（2010）的研究視角則在藏藥本身資源的利用上，在增加宣傳力度的同時，怎么樣把藏藥資源轉化為優勢，是研究的重點。國瑞昌等（2012）把藏藥的知識產權當作研究的重點，提出了有效保護藏藥資源的產權建議，對整個行業的發展提供法律參照。陳資全（2013）則強調了科技發展在藏藥產業發展中的作用，提出了類似于科技企業產業的發展主張，這對后續的相關研究頗具影響。張艷等（2015）通過深入的研究和調研，概括了青海省藏藥資源狀況對整個藏藥行業的影響，并且提出了面向不同區域的針對性的特征對策。
大部分研究主要對于整個行業提出了比較寬泛的研究建議：侯勝田和陳建成（2006）認為醫藥企業應該加強終端建設來完善自己的競爭優勢策略，同時提出，這樣的問題是所有中小醫藥企業的共同缺點。湯向東（2006）提出了醫藥企業的營銷渠道整合問題，并把國內外醫藥企業相關戰略進行比較，提出企業聯盟的概念，認為戰略共同體是未來中小藥企的發展主要方向，同樣的觀點出現在湯少梁和王高玲（2008）的研究里。另外，近年來相當多的研究把企業作為研究單位，形成了比較的多樣的研究成果，錢俊軒（2017）研究了九州通“低成本、高效率”的經營模式，并且嘗試探索出一條適合大多數企業的發展戰略，但是文章主要運用個案分析，無法提供更加可靠的研究結果。李憲競（2017）也對K藥業公司競爭戰略進行了比較詳細且深入的研究，提出了總成本領先、差異化和集中化三個方面對K藥業公司進行競爭戰略調整；張睿（2013）研究了新醫療改革的背景下，H藥業公司競爭戰略，她的研究雖然也比較完整，但是缺乏定量方面的研究，這是相關研究普遍存在的問題。
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第三章夏格爾公司的戰略環境分析.......................11
3.1外部環境分析.........................11
3.1.1宏觀環境........................11
3.1.2競爭環境................................14
第四章夏格爾公司競爭戰略的選擇與設計.........................25
4.1競爭戰略的設計思路.............................25
4.1.1競爭戰略設計的原則.........................25
4.1.2競爭戰略的設計思路.........................25
第五章夏格爾競爭戰略的實施和保障......................34
5.1戰略行動計劃............................34
5.2戰略實施重點............................35
5.3保障措施..........................37
第五章夏格爾競爭戰略的實施和保障
5.1戰略行動計劃
差異化競爭戰略的實施受到政策選擇、價值活動的聯系、業務流程等因素的影響。形成企業差異化的政策選擇是多種多樣的，關鍵是企業的決策層要有強烈的差異化意識、明確的政策導向和超強的執行力。此外，在實施差異化戰略時，應尋求公司整體價值鏈的最優以及與競爭對手不同的特色，同時，還要不斷優化公司業務流程，實現資源共享等等。

戰略管理論文參考

依據公司CEO建議，該實施計劃需要與公司總體戰略實施目標相匹配，規劃期為五年，其中2021年-2022年上半年為戰略導入期，2022年下半年-2023年為戰略發展期，2024-2025年為戰略穩定期。
戰略導入期是目前工作的重中之重，分解為戰略導入前期、中期和后期三部分。其中，導入前期需要完成競爭戰略方案的審批，行動方案的制定與檢討；導入中期完成員工的動員工作以及員工培訓方案等的動員工作；導入后期是對已經形成的行動方案進行全面運行的階段，是讓行動方案第一次接受實踐考驗的階段。
戰略發展期是對初步形成的差異化的行動方案進行檢討、更新并繼續發展成為更適應公司實踐操作的階段，該階段的檢討工作是對差異化方案進行修正的重要保證。
戰略穩定期階段是對已經運行成熟的差異化行動方案進行模塊化管理的階段，要求該時期的行動方案具備各細分方案模塊化，可以根據市場的不同需求，隨時調動相應模塊進行主動出擊，其他模塊做輔助功能的階段，達到公司資源的優化，主次分明，各細分方案獨立運作，且能達到整體最優化的目的。
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第六章結論與展望
6.1研究結論
論文結合我國藏藥業的發展現狀，以海北夏格爾公司為研究對象，基于可持續發展理論，綜合定性分析和定量分析，提出了適合企業實踐的差異化戰略。
在主要分析部分，論文首先運用PEST宏觀環境分析。研究發現，在政治及政策環境方面，海北夏格爾公司擁有整個行業同樣程度的政策優惠。青海藏藥企業作為國家戰略背景下產業升級和青海省產業振興的重要一環，企業發展一定要抓住這次難得的發展機會。在波特五力模型分析中，論文討論了夏格爾公司所面對的微觀環境，即現有競爭者、潛在進入者、替代者、供應商議價能力、供貨商議價能力，分析結果顯示，由于藏藥行業的特殊性，夏格爾公司的競爭對手都比較強大，都有自己的獨特競爭優勢，但是行業的小企業基本不能對現有格局形成威脅，因此，未來幾年的發展決定了海北夏格爾公司的發展命運和整個行業的未來格局。內部環境分析里，主要強調了藏藥資源的稀缺與未來藏藥資源的精細化利用，這些都是未來企業不得不面對的挑戰。當然，夏格爾公司也擁有自己的核心競爭力，要注意各個能力的整合，SWOT分析比較直觀地展示了企業的機遇、優勢、挑戰和劣勢，總體來說，與波特模型類似，在各個層面，夏格爾公司所面臨的機會要大于風險。
參考文獻（略）