本文是一篇項目管理論文，筆者結合R公司技術背景、職能特點，采取對應的保障措施，以便支持有效落實基于CMMI體系的敏捷項目管理優化方案。敏捷項目的管理是個持續優化的過程，尤其是在信息化技術日新月異的當代，R公司始終要將精益生產、自主改善的思想貫穿到整個敏捷項目過程中，不斷演進和優化，從而提高軟件的研發和交付效率、降低運營成本。
1 緒論
1.1 研究背景
本研究以R公司敏捷項目作為研究對象，該公司在發展中不斷積累循環利用資產、培訓體系、模板、流程等，并在軟件開發項目方面中采用敏捷項目管理方法（于國際等 2020）。盡管R公司已經實施敏捷開發模式，但是并未取得預定的結果，一系列的敏捷項目管理問題逐漸顯現，例如，敏捷項目管理相關人員角色與職責，缺乏過程域的監督與控制，不能有效預防潛在風險，人員培訓力度低，無法滿足人員培訓需求等（余子濠等 2019，龔蘭蘭和凌興宏 2020）。為此，本研究將深入研究R公司敏捷項目管理問題，并將CMMI體系理論應用于R公司敏捷項目管理優化方案中，從而更加全面地解決R公司敏捷項目管理中存下的問題，進而幫助R公司順利開展敏捷項目，有效規避敏捷項目管理問題。
本研究以基于CMMI體系的R公司敏捷項目管理優化研究為課題，對R公司敏捷項目管理方式進行研究，結合CMMI體系優化R公司敏捷項目管理方案，幫助R公司更高效地完成產品開發，幫助R公司提高核心競爭力。在研究中，對R公司現有的敏捷項目運營問卷數據進行分析與整理，通過問卷確定敏捷項目管理中存在的問題，總結將CMMI體系應用于敏捷項目管理優化方案的意義。根據此分析結果，本研究結合R公司敏捷項目管理現狀并提出基于CMMI體系的R公司軟件開發敏捷項目管理優化路徑，進一步為提升R公司項目管理工作提供參考。
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2 文獻綜述
2.1 相關概念
2.1.1 敏捷
敏捷的最早時間可以追溯到16世紀20年代，即弗朗西斯·培根提出的，隨著該種研究方法的出現與繼承，為“敏捷”概念的出現奠定了基礎（Woodall 2006）。在信息技術快速發展的推動下，在此階段出現了“敏捷”理念的雛形。2011年，“敏捷”正式出現，在這一年，17位有識之士不斷尋找公式，并提出了《敏捷軟件開發宣言》（Highsmith 2005），通過“敏捷”一詞替代之前的“輕量級”一詞。“敏捷”體現了以人為本的先進思想，有著循序漸進、迭代的開發理念，并非簡單的技術形式。敏捷包含的價值觀為：互動與個人勝過工具與過程，符合公司業務流程的軟件優于單一化的文檔。
2.1.2 敏捷項目管理
敏捷項目管理是隨著敏捷思想的出現與發展而細化出的一種管理方法，它采用迭代方法將大的項目分階段來完成。敏捷開發方法被運用于軟件項目管理中，以便應對快速變化。從出現到如今，敏捷項目管理的研究時間較短，倡導循序漸進的開發方式，并在項目管理中持續改進，根據變化的需求作出快速、積極的響應，因此，敏捷項目管理適用于多變、復雜的項目（孔衛等 2020）。一般情況下，傳統項目管理僅是羅列可能產生的需求、既定的需求，之后在按部就班的開始項目管理工作，投入大量的時間，強調將項目劃分為不同層次、不同階段的小項目，分階段不停地完成劃分之后的小項目，對各小項目進行逐個擊破，進而有效、高質量地完成整個大項目（隋毅等 2020）。

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2.2 CMMI理論
2.2.1 CMMI體系概念
CMM（ICapability Maturity Model Integration）即軟件能力成熟度集成模型（Team 2002），是指一個軟件過程得到明確的定義、管理、測量、控制的有效程度，是軟件工程管理的一部分。有效利用CMMI體系可以為軟件開發公司在節約預算成本和縮短開發時間的基礎上，提高軟件的開發質量（王鈞 2019，王洪泉 2019）。CMMI體系能夠降低項目管理重復性，消除模型的不一致，也能夠增加透明度與理解度，確保構建自動化程度明顯的可擴展框架。
2.2.2 CMMI體系階段劃分
根據CMMI體系階段式表示法，可以將CMMI體系分為五個階段（龔波 2003）：
（1）初始階段，此階段的軟件開發處于無序、復雜的狀態，對軟件開發過程沒有實際意義，成員的個人努力決定項目的成功；
（2）可管理階段，此階段已經就項目成本、流程跟蹤采取必要的基本項目管理方法，或是制定必要的軟件開發標準，并要求對此標準進行重復使用；
（3）已定義階段，此階段針對軟件開發制定標準化定義，并設立對應的可查詢文檔。項目可結合自身情況選擇標準化定義中的內容，實現軟件產品開發與維護，且軟件產品開發過程為透明狀態；
（4）量化管理階段，量化管理階段使得各流程環節盡量數據化、可計算化；
（5）優化管理階段，優化階段根據上述各階段出現的問題，采用新技術、新理論進行解決問題。
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3 研究設計 ................................ 13
3.1 焦點問題的確定 ............................. 13
3.2 理論工具介紹 ..................... 13
4 R公司現狀分析 ..................................... 18
4.1 背景介紹 .................................... 18
4.1.1 R公司概況 ............................... 18
4.1.2 R公司組織結構 .............................. 18
5 基于CMMI體系的方案優化 ............................ 33
5.1 過程管理優化 ................................... 33
5.1.1 落實過程域 ................................ 33
5.1.2 明確角色與職責 ...................... 33
5 基于CMMI體系的方案優化
5.1 過程管理優化
5.1.1 落實過程域
通過梳理CMMI體系中的過程域診斷方法，可知R公司需要裁減并選擇出合適的過程域后，才可以將之運用到解決實際問題，優化敏捷項目管理方案中。R公司針對敏捷項目采用的敏捷開發模式，以簡潔為主要思想，致力于減少非必要的工作量，因此，對CMMI體系中的過程域進行適當提取與裁減至關重要，尤其對于有針對性地解決敏捷項目管理中的問題具有明顯的必要性與重要性。針對R公司敏捷項目管理特點，本研究提出在選擇過程域診斷方法的過程中，可采用連續式表達方法，做出此選擇的主要原因不僅在于R公司針對敏捷項目采用敏捷開發模式，還在于R公司已經通過了CMMI 2.0五級評估認證。此次CMMI評估證明R公司在項目管理能力、軟件技術研發能力、流程管理能力方面可以達到國際水平。因此，R公司不需要從CMMI階段式表示法逐漸實現各過程域目標，而是可以有針對性地在連續式表達方法中挑選出更加合適的過程域，從而解決R公司敏捷項目中存在的問題，并在此基礎上實現CMMI體系精髓。

項目管理論文參考

結合R公司敏捷項目過程管理問題的表現，本研究對比出現的過程管理問題與CMMI體系連續式表達法中的過程域，并由此落實R公司敏捷項目過程管理中的過程域。在CMMI體系過程域連續式表達法中，新人成長緩慢問題為過程管理領域內的主要問題，對此，可通過組織培訓過程域解決相關問題。項目監督與控制不及時、項目計劃不周全問題屬于項目管理領域內的問題，對此，針對前者可采用項目監督與控制過程域解決問題，針對后者可采用項目計劃過程域解決問題。技術風險、人員風險意識不足的問題屬于項目管理領域內的問題，可通過風險管理過程域解決相關問題。分別用需求優化、需求開發過程域解決相關問題。
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6 研究結論與啟示
6.1 研究總結
近年來，信息化建設影響著企業的業務模式，在此大背景下，R公司軟件產品的交付速度已經不能滿足業務變化頻度，項目管理矛盾不斷顯現。傳統的軟件開發過程時間較長，如果在軟件研發中期需要改變需求，會造成整個軟件開發過程的回溯。因此，為了能夠提高自身的核心競爭力，R公司需要不斷改進項目管理方案。 通過分析R公司近幾年的敏捷項目管理相關數據，通過問卷分析確定敏捷項目團隊面臨的管理問題。將CMMI體系尤其是其中的過程域理論應用于敏捷項目管理優化方案中。
CMMI體系的應用能夠為R公司提供一個良好的系統的過程框架，針對敏捷項目管理中的特點R公司可以根據自身發展情況優化敏捷項目管理方案中的過程域。R公司敏捷項目管理團隊也結合自身的實際問題選擇將落實過程域、明確角色與職責、及管理計劃過程域、強化過程域的監督與控制和預防過程域潛在風險、基于需求開發過程域、優化需求開發過程域、人員培訓支持、團隊保障支持作為改進目標。
結合R公司技術背景、職能特點，采取對應的保障措施，以便支持有效落實基于CMMI體系的敏捷項目管理優化方案。敏捷項目的管理是個持續優化的過程，尤其是在信息化技術日新月異的當代，R公司始終要將精益生產、自主改善的思想貫穿到整個敏捷項目過程中，不斷演進和優化，從而提高軟件的研發和交付效率、降低運營成本。
參考文獻（略）