本文是一篇戰略管理論文，筆者以H集團為研究對象，在當下錯綜復雜的國內外環境下，響應十四五規劃提出的“國內外雙循環”政策，暢通國內循環通道，運用本土互聯網+、大數據優勢，研究提出其戰略轉型的途徑以適應新環境下的競爭和發展。
1 緒論
1.1 選題背景及研究意義
1.1.1 選題背景

戰略管理論文怎么寫

改革開放四十年以來，隨著我國經濟體制的轉變和城鎮化建設的不斷推進，房地產業在經歷了1978年第一個理論突破和試點起步階段后，全面拉開了住房改革序幕，從1998年起，我國房地產步入黃金十年并呈現井噴式的飛速發展，隨著住房制度改革的不斷深入，特別是住房貨幣化分配方案的積極推進和住房信貸政策的調整，居民購房熱情一路上漲，房地產一躍成為國民支柱產業，中國城鎮化獲得了快速發展，城鎮化率從1978年的17.9%提高到2019的年60.6%，大力拉動了我國的經濟增長。
2015年以來中國經濟增速一直在6.2%-7.0%之間波動，中國經濟存在下行壓力，城鎮化速率勻速放緩，2015年，我國的城鎮化率為56.1%，2016年，我國的城鎮化率為57.4%，比去年提高1.3個百分點，2017年城鎮化率為58.5%、比去年提高1.1個百分點，2018年中國的城鎮化率為59.6%、增速與去年持平，2019年中國城鎮化率突破60%，比上年末提高1.02個百分點①，中國城鎮化發展正處在由高速度向高質量轉變的關鍵時期。全國房屋銷售價格受到國家新一輪的宏觀調控和行業周期的影響，堅持“住房不炒”的原則，房價增速放緩，在大規模造城運動的背后，商業綜合體同質化嚴重，房地產開發千城一面，房地產企業過于依賴“借地發財”傳統的產業發展路徑，居民購房的剛性需求已經逐漸向改善型住房需求轉變，目前的地產開發已經無法滿足居民個性化追求和順應時代環境的變化，面對產業結構的不斷升級調整，人口紅利逐漸消失，地產開發成本與勞動力成本一再上升，房地產行業收益降低，生存能力減弱，房地產企業的運營管理面臨著巨大挑戰。
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1.2 國內外研究綜述
關于戰略轉型理論的研究最早是始于國外，隨著我國改革開放的進一步深入，國家經濟的提速發展都與中國企業的成功崛起密不可分。為了加強企業的競爭能力，基于中國國情的特殊性，要將其更好地融合運用于企業，中國化戰略轉型的研究就顯得十分有必要了。本文從理論層面，分別對戰略轉型研究及房地產戰略轉型研究兩方面就國內外近年來的研究成果進行如下綜述：
1.2.1 戰略轉型研究
（1） 戰略轉型影響因素研究
在現代信息技術背景下，企業戰略轉型受到了國內外學者們極大的關注，他們從不同角度對關鍵影響因素進行探討，有學者認為印度尼西亞軟件開發行業要實現可持續增長，離不開包括政府支持（其中有地方法規和政策的保護，對于軟件開發人員的公平監管，便利化程度，基礎設施建設和技術發展，法律和行政支持其營業許可）、知識產權與知識認證、良好的商業環境、知識基礎教育、更多融資機會等關鍵因素（Saragih R,Anggadwita G，2016）。而在戰略與社會信息化的轉型當中，生產者、消費者、市場和社會這四個實體相互作用是取決于三個決定性因素：包括整個實體的生存能力、多層連接網絡的結構和效力，以及基于中介機構的信息保密協議，以此縱橫聯通作為衡量現代經濟社會信息戰略轉型的一種手段（Clemons E K等，2017）。部分學者在研究中揭示了傳統行業企業進行數字化轉型的過程中，構建動態能力的一般偶發性因素：內部推動因素有跨職能團隊、決策速度、內部支持，內部阻礙因素有嚴格的戰略規劃、變化阻力、等級森嚴的組織（Warner K S R等，2018）。在現代銀行管理轉型中，其外部影響因素主要涉及管控銀行的政府機構、財務、勞動力、材料、信息資源的供應商，銀行機構的客戶，競爭對手和其他交易對手，以此完善銀行戰略管理體系，提高銀行競爭力和績效（Goncharenko T，2018）。
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2 概念界定和理論基礎
2.1 概念界定
2.1.1戰略轉型
戰略轉型是企業發展與生存模式重大轉變的過程，意味著擯棄原有的戰略，重新制定新的戰略。戰略轉型的研究由來已久，國內外學者對于戰略轉型的概念并未形成統一界定，Snow和Hambrik(1980）認為戰略轉型是由于企業經營環境的改變，可以是企業重新確定與環境之間的關系的行為，也可以是協調現有的與環境間關系的行為。Ginsberg（1988）指出戰略轉型分為戰略決策程序、戰略內容轉型兩類，其中公司文化、管理體系以及組織構架的改變屬于決策程序轉型，而產品、市場競爭決策的變化屬于內容轉型。Gioiag(1994）認為轉型是組織的根本性變革，是對組織使命和任務的重新定義，或者根據經營環境變化對企業整體戰略目標的改變。芮明杰（2005）提出戰略轉型是企業內部管理受到重挫或因環境重大改變，為了尋求未來生存與發展的出路，徹底摒棄舊有的戰略路線，重新制定企業戰略的行為。唐健維等（2008）認為戰略轉型是企業為謀求競爭優勢，在企業成長過程中應對復雜動態環境變化，在戰略內容和形態上發生根本改變的過程，鄧少軍等（2011）認為經營環境巨變和經營管理關鍵轉折是戰略轉型發生的前因，在此背景下企業為了突破發展瓶頸，徹底拋棄原有戰略目標和經營邏輯，從根本上執行新的發展戰略，使其的經營范圍和經營邏輯都發生了巨大變化，企業制定新戰略是為了適應新環境變化，克服企業原有詬病，實現可持續發展。李小玉等（2015）指出戰略轉型分為戰略內容與戰略決策程序兩個維度，在戰略內容維度中，公司層、經營層和職能層三個層次戰略內容的變化相互支撐和制約，進而使得其戰略產生系統性變化的過程。李克克（2019）認為戰略轉型是指企業基于產業特質，審視外在競爭環境變換，重新制定企業發展的目標和內容，形成新的核心競爭力和經營模式，打破舊有發展困境。本文認為戰略轉型是指企業為了協調外部環境與內部資源，對戰略目標、戰略內容以及戰略決策進行系統性變更的動態過程，以獲取新的競爭優勢，破除企業危機與困局。
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2.2 戰略轉型理論
2.2.1 戰略轉型動因及阻力
（1） 戰略轉型動因
戰略轉型動因是戰略轉型驅動力，分為外部動因和內部動因。從外部環境角度闡述主要是指競爭者動態變化、科學技術革新、供需關系不相適應、合作變更、供應商要求更換、地區政策變化，經濟社會的快速發展不但給企業帶來更多的機遇與挑戰，而且也帶來了更多的風險和危機，在各個外部因素相互作用下，促使企業主動或被動進行戰略轉型。就內部環境因素而言，企業核心能力不斷更替和發展，企業資源累積和轉換，一旦戰略決策跳離核心能力范圍或無法匹配企業人力資本資源、物質資本資源、組織資本資源，那么由此帶來的變化將會推動企業轉型。
（2） 戰略轉型阻力
戰略轉型阻力是戰略轉型的障礙，分別是慣例、員工和技術三個方面的阻力。企業慣例阻力是指在組織演進的過程中，因積累的隱形知識或者固定路徑依賴而形成的滯后行為使得企業背離環境發展趨勢，無法順利推行戰略轉型；員工阻力通常源自于戰略轉型信息獲取不對稱所產生的恐懼或不具備轉型后的工作能力、喪失個人利益，從而阻礙企業戰略轉型進一步推進；當企業缺乏技術資源或既有技術無法滿足企業轉型要求，就會延誤戰略時機，無法使企業獲得強有力的競爭優勢。
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3 H集團概況及發展現狀 ............................ 18
3.1 H集團概況 .............................. 18
3.2 H集團現狀分析 ............................ 18
4 H集團戰略環境分析 .............................. 23
4.1 H集團宏觀環境分析 ............................. 23
4.1.1 政治法律環境分析 ............................ 23
4.1.2 經濟環境分析 ........................ 24
5 H集團轉型動因及阻力分析 ........................ 41
5.1 戰略轉型動因 ............................... 41
5.1.1 外部動因 ................................. 41
5.1.2 內部動因 ......................... 42 
7 H集團轉型戰略的實施與保障
7.1 H集團防御型戰略方案制定

戰略管理論文參考

在目前的競爭市場中，外部環境的威脅明顯多于機會，在舉債經營的極大壓力下，企業應當考慮繼續保有或是退出部分行業，縮減無關業務和剝離房地產都是可以采用的選擇，而根據H集團轉型戰略的目標，企業若能夠成功擺脫房地產業務，需要重新塑造企業的核心能力，要恢復其原有水準的造血功能，可以采用聚焦金融業創造出新的競爭優勢，具體戰略方案如下。
（1） 縮減無關業務。這是一種計劃性、系統性、逐漸式的退出策略，通過減少企業成本，對其資產進行重組，以此延緩或阻止銷售額與利潤的持續下降。H集團可以壓縮產業線，停止產品更新與維護，降低產品質量與服務品質，減少投資與留置資產的庫存，關閉不盈利業務單元，使得現金流回籠，將有利于H集團縮小產業規模，強化企業資源整合效率，改善企業運作效能。
（2） 剝離房地產業。這是一種快速退出行業的策略，企業出售整體或者部分房地產業務，以此籌集開展金融業務所需的資金。H集團將甩掉那些盈利效果不佳，資金需求量過大的、與整體戰略不匹配的地產業務，這將會幫助它從巨大的債務規模中解脫出來，企業輕裝上陣的同時也增加了其財務彈性，集中發展核心業務，減少企業多元化。
（3） 聚焦金融業。專注特定購買群體需求，在其目標市場上集中經營，為客戶提供特殊化的產品和精細化的服務，能夠有力防御波特五力模型中的各要素所構成的威脅。在H集團成功剝離房地產單元后，為了實現企業后續順利轉型，企業必須開發有價值的資源或者將新興技術與傳統業務有效融合，建立起難以被模仿的競爭優勢，比如具備專利技術、提供定制化的服務，開發受歡迎的特殊產品，進入隔離性較強的市場，將有利于H集團集中資源，方便企業進行管理與運營，提高企業經營效率。
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8 研究總結與展望
8.1 研究總結
近年來全國經濟增幅放緩，房地產行業紅利消退，催促著傳統的地產企業向高質量的發展進行轉變，除了推動老城新改和開發綠色建筑，房地產在采取跨界轉型的過程中也逐漸突顯出一系列問題，如何回避外部環境的威脅，扭轉經營不善的局面，塑造出新的核心能力，需要企業緊跟時代發展，借助科學技術的力量，發揮創新精神，實現順利轉型和可持續的發展。
本文從H集團的戰略環境出發，采用PEST和波特五力模型分別對其宏觀環境和行業環境進行分析，發現國家產業結構的變化，需要企業從資本依賴型轉向高質量服務型，盡管國家調控政策收緊，但貴州省的營商環境較好，具有大數據產業優勢、城鎮化步伐仍在持續推進，其面臨的困難和機遇同等重要。隨后對內部環境進行分析，H集團營收下降，負債比例一再升高，已經威脅到企業平穩發展，其劣勢大于優勢。最后結合企業轉型的動因與阻力因素，運用SWOT矩陣綜合分析，研判出H集團并不適合采用SO組合作為總體戰略方向，應以ST、WT及WO組合做進一步考慮。
在轉型戰略的選擇上使用QSPM矩陣，通過專家比較評分，得出防御型戰略為最佳選擇；在此基礎上制定具體的戰略方案，分別是縮減無關產業、剝離房地產、聚焦金融業，通過縮減利空產業，改進管理信息系統，降低勞動成本，剝離地產業務、籌集戰略收購所需資金并填補債務，縮小H集團的營業虧損與負債，聚焦金融業的發展，并制定相應保障，確保戰略轉型的實施，實現企業持續發展。
參考文獻（略）