本文是一篇戰略管理論文，本文研究提出LH商業地產公司差異化競爭戰略方案，從商業理念、服務、產品、品牌4個方面提出了具體的措施方案，并從組織、資金、人才3個方面提出了差異化競爭戰略方案的實施保障措施。
1緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
隨著我國經濟的快速發展，中國的城市化進程也隨之加速，在這一背景下，房地產產業快速發展，從2010年起，隨著國五條和住房保障政策的出臺，房地產企業紛紛調整市場策略，將市場目光逐步放到仍處于政策洼地的商業地產領域，由此帶動商業地產在近十多年的發展中迅速崛起，并已成為我國房地產市場領域中極其重要的一個板塊，為推動我國社會經濟發展作出了重要貢獻。
目前來看，盡管商業地產整體發展態勢利好，但在過去的十多年發展歷程中，商業地產在鋪天蓋地快速發展的同時，其市場競爭也隨之加劇，促使大批房企為積極應對市場競爭進行了發展戰略的轉變和調整，直至2019年底開始，受整體經濟形勢下行及各地疫情反復的大環境影響，我國商業地產整體市場開始面臨下行壓力，市場供需兩端均開始走弱，供大于求的態勢開始加劇，一方面，商業地產項目規模開始縮減，另一方面，整體市場價格水平也開始出現下滑，各種商業地產物業促銷活動頻頻出現。在這樣的大環境波動影響下，我國部分房企開始出現流動性困難，再次推動房企探索轉變自身發展模式，深度認識和把握商業地產未來發展前景，以及未來商業地產在運營方面的發展趨勢，探索走出商業地產領域的差異化發展路徑，成為當前我國房地產企業發展面臨的一個重要且緊迫的問題。

戰略管理論文怎么寫

本文研究的LH商業地產公司是LH商業地產集團旗下的一家專門負責開發、持有、運營LH商業地產項目的企業，也是我國最早成立且在商業地產領域發展迅速的企業代表，更是經歷了我國商業地產市場從無到有、從起步發展到快速發展、從快速發展到經歷市場變動變革等全過程的企業代表。在當前商業地產市場的大形勢下，LH商業地產公司也面臨著發展戰略調整的現實問題，一方面，盡管目前商業地產市場波動明顯，承載的壓力較大，但隨著整體經濟復蘇和積極向上發展，商業地產未來的市場機遇和發展前景依舊值得期待；另一方面，行業內的競爭持續激烈化，再加上受互聯網對實體經濟的沖擊，使得LH商業地產公司不得不需要進一步明確自身的核心競爭力以及采取未來持續占據市場優勢的關鍵舉措。
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1.2研究綜述
1.2.1國外研究綜述
當代以來，國內外學者對公司發展策略進行了深入的探討，并已形成較為完善的理論體系。
在發展戰略基礎理論研究方面，Chandler（1962）在其著作中，全面地闡述了公司的發展戰略，從戰略、環境、組織三個層面探討了公司的發展戰略，并提出了“結構隨從戰略”。提出企業在逐步壯大過程中，必須通過制訂公司發展戰略，采取相應的對策，以確保公司在市場競爭中取得優勢。根據公司制訂的發展戰略，制訂公司的內部管理制度，不斷強化公司的內外控制，提高企業的內外部管理水平，提高企業的適應能力，使企業平穩、高質量地發展。隨著對企業發展策略的深入研究，學術界逐漸形成了一些新的分支，如Andrews（1965）和Ansolf（1965）等。戰略設計學派（Andrews）認為，在制定發展戰略時，要把發展戰略上升到公司的最高層面，要使管理人員和專家隊伍的積極性得到充分的發揮。同時，強調分析的重要性，認為在企業的發展戰略中，必須具備一定的創新和靈活性，并能根據內部和外部環境的變化適時地做出相應的調整。而規劃學派（Ansolf）則主張，公司的發展策略應當根據特定的發展路線，對公司的發展進程進行整體的規劃和預算，這與設計學派截然相反，它主張公司的發展是一個綜合規劃的過程，要把人的主動性和控制力充分地發揮出來，這樣才能把公司的發展進程牢牢地掌握在管理者的手里，而企業內部員工以及外部因素只是企業發展過程中的附屬人員，應該嚴格按照企業的發展計劃來貫徹執行。Ansolf在他的著作中清楚地界定了“公司發展策略”，它是指公司為了實現某個目的或任務而制訂的有關計劃和執行計劃的條件。“戰略”在企業發展中得到了廣泛的運用，并逐漸成為了一個重要的研究方向，而在此基礎上，許多學者也在不斷地研究公司的發展。Michael.Porter（1980）在針對公司發展策略的全面分析上，提出了一種具有創造性的公司競爭策略理論。它認為，企業在發展的各個階段都有市場競爭，而獲得市場競爭優勢的關鍵在于公司的利潤和市場地位。只有具有一定的利潤和較高的市場份額，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，因而企業的發展重點是擴大市場占有率和提高利潤率。進入21世紀，MichalDebek（2020）認為現代企業戰略競爭力可拆分為三種能力，即市場溝通能力、質量保障能力、技術保障能力。
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2概念界定與理論基礎
2.1概念界定
2.1.1商業地產
廣義上的商業地產是指用以發揮商業用途的地產，從性質上是區別于住宅地產、工業地產的一種類型。狹義上的商業地產則主要是指可以用于商業服務經營的物業形態，具有豐富的物業形態表現形式，如百貨商場、大型超市、步行街、購物中心、酒店、寫字樓等等。基于上述對商業地產概念的理解，本文研究的商業地產指的是狹義的商業地產，即綜合型的購物中心。
商業地產相對于其他地產類型而言，具有投資大、風險大、收益大等特點，一方面，商業地產的投資規模要遠大于住宅類地產，且商業地產的投資通常并不是一次性投資，除了前期建設投資外，還有后續持續的運營和經營方面的投資。另一方面，商業地產運營環境復雜，不確定性因素較多，使得商業地產開發和經營風險也相對較大。但與此同時，商業地產項目雖然高風險，其投資回報率也遠大于住宅地產，且收益形式和種類多樣，隨著項目運營進入成熟期后，還可以產生收益的附加值。
2.1.2差異化競爭戰略
差異化競爭策略是企業戰略中的一項重要內容，也就是“別具一格”策略，它突出了企業在產品、服務、形象等方面的鮮明個性，以取得競爭優勢。因此，在制定差異化競爭策略時，必須對自身的現實狀況有一個全面的了解，把握其發展態勢，從而制訂出一套科學的競爭策略。
根據差異化競爭策略的基本原理，將其劃分為產品差異化、服務差異化、形象差異化、人力差異化。在制定差異化的競爭策略時，要從性能、款式、設計、功能等核心要素著手，在同類產品中尋找差異，并形成自己的產品特點。針對服務方面，要強化服務創新，重點從客戶滿意度的視角，多維度打造客戶滿意度的全新體驗。針對形象方面，主要圍繞品牌的打造展開，從品牌理念、品牌思維、品牌包裝、品牌推廣等全方位進行策劃和創新，力求在企業形象方面實現差異化升級。針對人力方面，企業要在人才隊伍建設方面突出差異化，獲得人才隊伍的核心競爭力。
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2.2理論基礎
2.2.1戰略分析理論
企業戰略的制定，前提是要對企業進行戰略分析，主要包括外部環境分析理論和內部環境分析理論，為確定企業核心競爭力提供支撐依據。
首先，外部環境分析理論，包括宏觀環境分析和產業環境分析。其中，宏觀環境分析主要是對研究對象所處的外部環境因素進行分析，通常主要從政治環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境4個方面來進行分析，具體的分析理論工具為PEST分析。產業環境分析主要是分析影響研究對象所在行業的所有組織的環境因素，具體的分析理論工具為“波特五力模型”，該模型工具主要對競爭對手、供應商、買方、替代品以及潛在進入者等角度進行綜合分析。通過外部環境分析，主要對LH商業地產差異化競爭戰略的制定提供相應的依據，為LH商業地產準確的找到自身實施差異化競爭的方向提供充實的信息支撐，確保戰略方案的科學性。
其次，內部環境分析理論，主要包括三個方面：一是企業無形資源的分析，二是企業有形資源的分析，三是企業核心競爭力的分析。內部環境分析的主要理論工具為VRIO模型。通過內部環境分析，旨在為企業制定差異化競爭戰略提供企業自身在有形和無形方面的資源、優勢、不足等依據。
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3 LH商業地產發展現狀分析 ............................... 12
3.1 LH集團及LH商業地產簡介 ................................. 12
3.2 LH商業地產對LH集團發展戰略的重要性 .............. 12
4 LH商業地產內外部環境分析 ................................. 17
4.1 外部環境分析 ......................................... 17
4.1.1政治環境 .................................. 17
4.1.2經濟環境 .................................... 18
5 LH商業地產差異化競爭戰略方案 ................................ 35
5.1LH商業地產實施差異化競爭戰略的必要性 ............................ 35
5.2LH商業地產差異化競爭戰略方案 ................................. 35
6 LH商業地產差異化競爭戰略方案實施保障措施
6.1組織保障
6.1.1建立戰略實施領導組織機構
進一步優化企業組織管理體系，優化并減少一批僵尸下屬子公司，盡可能的發揮職業經理、員工的能力至最優化；健全公司整體運營機制，優化運營決策效率，簡化工作中沒必要和無意義的流程環節；精簡與主要業務關聯度較低的業務部門，明確各部門職責和權力；強化項目組織管理，將項目管理部作為企業短期任務組織，不再由工程管理部統一管理，從而保障多個項目并行管理，業務部門得到職能部門更加充分的支持；建立以拓展部為企業項目資金管理中心，項目部等成為項目的成本管理中心，市場部負責整體盈利，財務部為審計監督中心的部門及領導結構；在現有組織架構體系上，成立“天街”“星悅薈”“家悅薈”3大品牌中心，形成3個品牌的內部競爭運營機制；同時成立專門的LH商業地產副品牌研究中心，專門負責從副品牌體系的研究、策劃與打造工作。LH商業地產組織架構優化前后對比，如圖6-1和圖6-2所示：

戰略管理論文參考

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7 結論與展望
7.1結論
本文以LH商業地產公司為研究對象，對其差異化競爭戰略問題進行了研究，得出主要結論如下：
（1）通過對LH商業地產公司進行調研分析，得出目前LH商業地產公司在發展中主要存在商業地產項目在三四線城市布局不足、現金流壓力加劇、產品集中度和單一度較高等3個方面的問題。
（2）通過對LH商業地產公司進行外部環境、內部條件、SOWT分析，得出LH商業地產公司實施差異化競爭戰略的關鍵在于：一是要充分利用和發揮自身所具備的開發能力、運營能力、品牌資源等三個方面的優勢；二是要整體上把握住LH商業地產公司優勢大于劣勢、機會大于威脅的有利的競爭力條件，實施“優勢+機會”組合的競爭策略模式。
（3）本文研究提出LH商業地產公司差異化競爭戰略方案，從商業理念、服務、產品、品牌4個方面提出了具體的措施方案，并從組織、資金、人才3個方面提出了差異化競爭戰略方案的實施保障措施。
參考文獻（略）