本文是一篇財會管理論文，筆者認為站在績效指標的角度來講，通過積極推進實現混改，使自身所具有的盈利能力得到顯著增強，在更多的資本積累起來之后，為實現健康穩定的運營與發展提供的重要支持與保證，所以，總體來講，中國建材在混改當中取得了巨大的成功。
1引言
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
自1949年新中國成立后，在國民經濟中發揮著支柱作用的國有企業也經歷了多次變革。1949-1977年，啟蒙階段：在新中國建立之初，我國以前蘇聯模式為藍本，初步構建了高度集中的計劃經濟體制。國有企業在恢復生產、振興經濟時發揮著其他企業無法取代的作用。該階段，中國國企也造出了自己的汽車、飛機等。
1978-1992年，初步探索階段：十一屆三中全會發布的公報提到我國在經濟領域中所推行的體制，權力集中度過高，國家應更多的進行放權，讓各地及相關企業在經營管理方面擁有更多的自主權。該階段，國家開始針逐步對國企逐步推進擴大權利，涉及的主要方面為：一是仍將計劃經濟放在首要位置，合理利用市場的調節能力，對國家及企業間存在的關系做出充分協調；二是使企業掌握更多的自主權，且將其經營情況跟職工能夠享有的物質利益關聯起來，以此對企業的職工進行激勵，使其更為積極地開展工作。 1993-2002年，制度創新階段：十四屆三中全會通過《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確了國企在后續改革中需遵循的方向，即在管理方面設立“適應市場經濟和社會化大生產要求的、產權清晰、權責明確、政企分開和管理科學”的更具現代化特征的制度，基于對該類制度的設立，促使企業在經營及發展方面具有更強的自主性且能對自身行為進行有效約束，成為真正的法人實體、市場主體。期間，國企改革在以下方面發生了質變，且給資本市場產生了極為關鍵的影響：一是確切落實產權清晰、權責明確的要求，股份合作制被廣泛運用，規模較小的國企以出租、出售等方式交由集體或個人進行管理及運用；二是通過管理者收購，地方國企或集體企業可轉變為民營企業。該階段，國企改革為國內企業及民眾帶來了極好的發展基礎，民營經濟在國民整體經濟中開始占有更大的比例。
1.2文獻綜述
1.2.1關于國企混改動因研究的相關文獻回顧
對于國內國企來講，因為往往存在著治理結構存在漏洞，股權結構不科學等問題，導致這些企業所具有的運行效率始終不高，所具有的競爭力也不強。總體來講，國企在進行運營和發展的過程當中，管理體制比較僵化陳舊，管理理念不能及時更新，難以做到與時俱進，導致實際訴求難以得到有效滿足。
首先，促進企業市場化動因。國企在進行運營的過程當中，如果需要完成不同的運營目標，但是，僅僅圍繞其中的某個目標加以激勵，那么，將使其他各個目標的順利達成受到極為不利的影響，引起資源分配不科學不合理，最終導致運行效率不高。同時，國企在發展當中，政府往往占據主導地位，在引入人才的過程當中，企業所具有的自主權明顯不足，管理者將更多的注意力集中在政府層面，忽視企業運營效率的提升。基于此，國企負責人通常通過擴大企業規模的方式，有助于政治地位的提升（張偉，2017）。受到政企不分的影響，導致國企在進行運營與發展的過程當中，難以充分發揮專業化分工的優勢，對運營效率的提升帶來極為不利的影響（鄭志剛，2020），不利于充分發揮各項資源的優勢，還有可能導致企業的健康穩定發展受到威脅。
其次，改善企業治理動因。從實際情況來看，一些職能部門往往借助于任免管理人員的方式，對企業管理產生相應的影響作用，在這種情況下，政府不僅管理各項資本，還管理企業的日常運營。基于此，企業運營過程當中，所有者難以發揮應有的基本作用，不利于科學決策的制定與實施（鄭志剛，2019），而且，還將導致代理成本難以得到科學嚴格的管理與控制。獲得管理權的管理者借助于特定身份對股東進行抗衡，最終產生內控問題，對企業實現健康穩定發展造成極為不利的影響（鄭志剛，2020）。研究人員湯泰劼等（2020）通過圍繞相關問題與內容展開系統研究與分析得出，對于民營股東來講，可以通過采取相應的應對舉措與辦法，使國企所面臨的內控以及內部管理問題得到妥善應對與處理，更加嚴格有效的對代理成本加以管理與控制。在推進混改的情況下，企業擁有了更多的大股東，通過促進彼此加強監督，有助于對代理成本進行嚴格管控（Boateng and Huang，2017）。在形成股東分權制衡的情況下，可以推動企業不斷對現有的治理體制機制加以改進與優化，推動決策體系以及治理結構不斷發展完善。
2國企混改動因及績效相關理論概述
2.1相關概念
2.1.1混合所有制
混合所有制并不是一個新的概念，從宏觀角度來分析，混合所有制是指國家的經濟結構，主要包括私有制經濟和公有制經濟，強調兩者同時存在，但具備不同的性質的特征。從微觀的角度來分析，混合所有制是強調國有或者民營等不同屬性的企業的資本融合，從而實現運營的基本經濟發展模式。這篇文章在對課題進行探究的過程當中，更多的從微觀層面來分析。首先，混合所有制并不等同于私有化，和私有化有著本質的區別，國有經濟在促進混合發展的過程中依然會發揮著引領的作用，雖然部分企業會在混改過程中喪失絕對或者相對控股地位，國有經濟地位不會發生改變。其次，混合所有制是雙向選擇，而私有化是單項選擇。
第二：混合所有制和股份制存在一定的區別，從根本上來講，前者為體現企業資本來源與組成的一種所有制形式，而后者則是現代企業的組織形式，主要是由公有資本和非公有資本共同出資組成。此外，混合所有制類型的組織經濟的產權不是唯一的，它具備多樣性的特質，同時各項資本所具有的基本屬性存在一定的差異性，因此，對于特定的企業而言，在投資主體比較豐富多樣的情況下，產權多元化類型的企業也就隨之建立起來。
2.2國企混改的基本模式
2.2.1員工持股模式
（1）員工持股計劃。具體來講，即是指根據實際需要讓企業當中的工作人員持有一定的股份，在這種情況下，能夠保證企業自身與工作人員所具有的利益實現統一，可以取得十分理想的激勵與促進效果。通常情況下，企業當中的工作人員所獲得的報酬基本固定，在這種情況下，往往導致工作人員在日常的工作當中積極性不高，工作效率以及工作質量都比較低，不利于充分挖掘工作人員的潛力，從根本上來講，也是企業資源的一種浪費。相反，在工作人員持股的情況下，可以使該問題得到有效的應對與處理，工作人員通過積極工作，不僅可以為企業做出更多的貢獻，而且，還有助于維護自身利益。在這個過程當中，工作人員的工作熱情被充分點燃，能夠積極主動的參與到各項日常工作當中去，通過不斷努力，力求取得更高的工作業績，所取得的激勵與促進效果極為理想。基于此，為了更加科學合理地對工作人員進行管理，使員工之間能更好互相監督，通常需要成立員工持股會，使員工的積極性提高，主動維護企業利益。
（2）管理層持股。為了實現長遠激勵管理人員，可以在企業上級管理人員開展管理層持股制度，在獲得股權的情況下，管理人才所取得的實際管理成效與其能夠獲得的收益形成直接關聯，因此，也能夠形成良好的激勵與促進效果。在開展各項管理工作的過程當中，不再盲目追求短期利益，而是從企業實現長遠發展的角度考慮問題分析問題，更加科學合理的開展各項管理工作，從而為企業實現健康快速發展做出更多的貢獻。
3國企混改動因及路徑分析-以中國建材股份有限公司為例...................................13
3.1中國建材股份有限公司改革背景及公司概況..................................13
3.1.1中國建材改革背景................................13
3.1.2公司概況.......................13
4中國建材股份有限公司混改的績效及成功原因分析..............................22
4.1中國建材混改后盈利分析..............................22
4.1.1中國建材混改后盈利能力分析...................................22
4.1.2中國建材混改后償債能力分析.................................25
5結論與啟示..................................40
5.1結論.................................40
5.1.1中國建材混改提高了該企業的市場競爭力.....................40
5.1.2中國建材混改優化了該企業的治理結構..........................41
4中國建材股份有限公司混改的績效及成功原因分析
4.1中國建材混改后盈利分析
混合所有制改革不僅可以提升中國建材的市場競爭力，同時也對其財務績效產生影響。本節主要采用比率分析法和趨勢分析法，分析中國建材的盈利能力、營運能力、償債能力和發展能力，分別包括并購整合以及重大資產重組后中國建材的相關的財務指標數據,數據分析到2020年12月31日。數據來源于同花順、東方財富、年度財務報告、前瞻數據庫。
4.1.1中國建材混改后盈利能力分析
本節主要是分析中國建材混合所有制混改后的財務指標。中國建材并購整合主要分為四個階段：2006年03月與徐州海螺并購重組、2007年08月成立南方水泥、2009年3月并購重組北方水泥、2011年12月并購重組西南水泥；中國建材在2017年開始吸收合并中材集團，2018年完成內部重大資產，從而按區域完成板塊布置混改，本節將從這五個階段對財務數據進行分析。 5結論與啟示
5.1結論
5.1.1中國建材混改提高了該企業的市場競爭力
①中國建材通過混合所有制改革解決了行業集中度問題，從而提高該企業的市場競爭力。水泥行業供給與需求具備周期性，因此水泥行業受行業集中度高，拉低價格；運輸成本大，難以實現跨區域擴展業務；中國水泥行業發展區域化明顯，水泥產量主要分布在華東、中南和西南地區，總計占中國整體水泥產量79.8%的市場份額。由于不同區域在需求、環保限產力度及龍頭企業對市場影響力等方面存在不同的發展狀況，導致區域間水泥行業價格表現差異較大，形成南強北弱現象。縱觀中國建材混合所有制的改革歷程，遵守了水泥行業的三大難題規律，當市場價格低迷時，推進重組，重組并購了徐州海螺，并且在江浙一帶合并一百多家民營企業，最終成立南方水泥，實行了區域化經營，同時也建立了北方水泥，西南水泥，解決了水泥運輸成本大，難以跨區域拓展業務的難題，也占領了國內大部分的水泥市場，有助于解決中國市場上水泥行業集中度高從而拉低價格的難題。同時在2020年，中國建材也擬與控股公司天山股份股份重組，把南方水泥，西南水泥、中材水泥和中聯水泥作賣給天山股份，這更一步整合了該企業的水泥板塊，也能讓天山股份一躍成為全球最大的水泥行業，所以在國有企業混改的過程中，要熟悉行業發展的規律，抓住行業發展規律與前景對國有企業混和所有制改革并且進一步深化公司結構改革，以適應市場發展規律，在行業市場中占一席之地。
②通過國企混改整合資源，從而使中國建材在進行發展的過程當中確立更多的發展優勢，所具備的綜合競爭力也隨之增強。為了使該企業在進行發展中能夠獲得相關的動力支持，中國建材積極參與混合所有制革新與升級，并借助于聯合重組的基本方式有機整合各項資源，使資本結構更加科學完善，該企業也顯著提高了自身所具備的綜合競爭力。從水泥行業的實際發展情況來看，中國建材積極抓住機遇，對大量企業進行并購重組，水泥行業所具有的產業集中度得到顯著提升，使企業獲得更多的運營收益。從集團的維度來講，在參與混改的情況下，實現對各項資產的有效整合，與此同時，還引導民營企業積極參與，充分發揮自身優勢作用，促進自身呈現出更加快速的發展勢頭。在完成整改工作的基礎上，中國建材根據實際需要，充分彰顯自身主導作用，對產業布局進行改進和優化，對各項技術進行革新與升級。站在業務結構變動情況的層面來將，積極推動產研結合的基本運營機制，科學合理的進行布置與安排，從而提高該企業市場競爭力。
參考文獻（略）