本文是一篇項目管理論文，本文在參考國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，在借鑒項目管理、采購以及成本控制以及 JIT 采購模式等理論的基礎(chǔ)上對 HP 公司 M 項目為基礎(chǔ)展開研究。
1  緒論
1.1  選題背景
隨著我國人口的不斷增多以及城鎮(zhèn)化進程的逐步加快，全國范圍內(nèi)各項基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的步伐越來越快，房地產(chǎn)與建筑業(yè)市場日趨活躍。經(jīng)濟的快速增長也促進房地產(chǎn)企業(yè)的全面提升，逐漸成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的重要部分。房地產(chǎn)行業(yè)拉動建筑行業(yè)快速成長，與此同時，國際建筑市場材料也不斷進入國內(nèi)市場，帶來機遇的同時也面臨嚴重的挑戰(zhàn)。目前建筑原材料的價格不斷上漲，采購成本波動較大，市場環(huán)境惡劣。建筑企業(yè)要想在這種環(huán)境下處于穩(wěn)定的發(fā)展狀態(tài)，就必須要采取相應(yīng)措施對其各項成本進行控制。其中，采購成本的控制影響企業(yè)資金運轉(zhuǎn)和企業(yè)運營效率。所以，建筑企業(yè)對材料采購的管理策略至關(guān)重要。
原材料采購在企業(yè)項目管理中有著舉足輕重的作用，其最顯著的特點是占用資金多，因此對采購成本控制是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前大部分建筑施工單位在項目實施中的成本管理也只是訴諸于行業(yè)政策與法規(guī)的調(diào)整，亦或是在業(yè)主提出具體要求后來進行相應(yīng)的管理，整體缺少必要的成本管理投入與改善現(xiàn)狀的思路，對采購環(huán)節(jié)的成本支出不夠重視。與此同時，當前可供其選用的成本管控方法與工具都十分單一，無法豐富企業(yè)的管理模式，不能有效地解決其所面臨的管理問題，進而提升其項目管理水平。因此，探索出一種實際可行的采購成本管控模式不僅可以解決建筑企業(yè)現(xiàn)有的信息不對稱、工程進度與成本管理不同步以及管理粗放問題，提升施工企業(yè)采購成本管理控制水平，將企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，逐步由粗放型向精細化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。
1.2  研究意義
在項目實施過程中，項目成本是項目順利進行的保障。完善的采購成本控制策略與方案既能幫助公司較好完成工程項目，又能以更低的成本從開發(fā)商方獲取最大化利潤。由此看來采購對于整個工程至關(guān)重要，不僅影響項目成本和預(yù)算，還會影響工期及質(zhì)量。由此，本文的研究意義主要有以下三點：
（1）通過對 HP 公司 M 項目現(xiàn)有材料采購流程與模式優(yōu)化，切實降低采購成本在項目總成本中所占比重，不斷減少企業(yè)與項目的資金占用率，降低采購成本，提高資金周轉(zhuǎn)效率，達到提高項目以及公司收益的目標。
（2）通過對 M 項目采購流程的梳理與重新規(guī)劃，從供應(yīng)鏈視角優(yōu)化采購相關(guān)環(huán)節(jié)，對供應(yīng)商的管理與選擇進行量化評估，為 M 項目供應(yīng)商管理制定了標準化流程與方案，切實提高 M 項目采購成本控制能力。
（3）M 項目采購成本變革案例對 HP 公司其他項目以及其他施工單位與項目起到一定的借鑒作用，為同類企業(yè)采購成本控制提供有價值的參考，為建筑行業(yè)推行 JIT 采購模式打下一定的基礎(chǔ)
2  相關(guān)理論基礎(chǔ) 
2.1  項目管理概述
項目通常被認為是在資源與時間均為既定的條件下，要求一次性完成的任務(wù)，該任務(wù)既可以是某種活動，也可以是某研究課題，還可以是一個工程等。人類活動自進入組織化時代以后，就陸續(xù)不斷地出現(xiàn)了各種規(guī)模不一、類型不同的項目。管理學也由此延伸出一個年輕的分支——項目管理，其最初誕生于美國，成長于二次大戰(zhàn)后期。
而項目管理通常指借助不同的方法技術(shù)，在可支配資源既定的限制條件下，基于對相關(guān)利益方的期望與要求的最大限度地實現(xiàn)，而實施的規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、管理等一系列行為。這里提到了最大限度地實現(xiàn)各相關(guān)利益方的目的，基本類同于經(jīng)濟學中所謂的最大化最小化原理，也就是說在有限的投入條件下，追求最大化地產(chǎn)出，或者是說在既定的產(chǎn)出目標下，追求最小化的投入。 同時由于其差異性與獨特性的存在，項目在執(zhí)行中對于資源的需求也各有不同，在執(zhí)行的活動的各個推進階段，涉及到多種資源的采購使用，也就是說在項目的各個階段中，會涉及到各種資源的進出。基于此，項目管理具備了動態(tài)性，針對資源的采購使用而開展一些特定的子任務(wù)。
項目目標通常可以拆分為三個高度關(guān)聯(lián)的子目標，即工期、質(zhì)量、成本。從某種層面來講，這些子目標屬于對立關(guān)系，如提高項目進度可能會帶來成本變大、質(zhì)量下降等連鎖反應(yīng)；提高質(zhì)量要求，往往代表著要精工細作、投入高質(zhì)量的材料，隨之而來的是工時變長、成本增高；與此同時，控制成本的活動通常會影響到工時與項目質(zhì)量。換個角度來講，這些子目標有著統(tǒng)一關(guān)系，如失去了質(zhì)量保障的項目，其再低的成本、再快的速度都會失去意義，極限狀態(tài)下，一旦出現(xiàn)由于質(zhì)量不過關(guān)的返工時，其它的兩個子目標均會被累及。當然，工期和成本如果與既定目標出現(xiàn)較大偏離時，即便實現(xiàn)了質(zhì)量目標，其價值與意義也會大打折扣。另外，對于不同的利益方而言，對于子目標的關(guān)注也會有所側(cè)重。
2.2  采購管理
采購作為一項常見的必要的經(jīng)營支持活動，旨在保障生產(chǎn)的物質(zhì)、服務(wù)供給。所謂的采購管理，則是規(guī)范和制約采購行為，促進其圍繞既定的企業(yè)目標，通過一定的活動保障采購的結(jié)果。
2.2.1  采購概念
業(yè)界對于采購的界定有廣義、狹義之分，一般來講基于生產(chǎn)經(jīng)營進行的物品、服務(wù)購買，即所謂的狹義采購；而物品與服務(wù)的獲取過程，即所謂的廣義采購。簡單來講，企業(yè)基于維持生產(chǎn)經(jīng)營的目的，而從市場上尋找產(chǎn)品與服務(wù)的組織化活動。資源租賃也屬于一種采購形式。采購的意義就是獲得自身沒有的生產(chǎn)、生活資源，以滿足生產(chǎn)，不僅涉及到原材料、設(shè)備為代表的物資資源，還涉及到以技術(shù)、軟件為代表的各種非物資資源。而此類資源充足的供應(yīng)商，是構(gòu)成資源市場的主體，資源需求方通過采購的途徑，獲取所需的資源。
在執(zhí)行采購任務(wù)時，不僅是資源所有權(quán)在供需方的轉(zhuǎn)移，也是物質(zhì)實體的轉(zhuǎn)移。一般來講，所有權(quán)轉(zhuǎn)移是以交品交易、等價交換來達成。物質(zhì)實體轉(zhuǎn)移則是以包裝、運輸?shù)葋磉_成。這兩種形式共同構(gòu)成了采購，如果只是一方面的實現(xiàn)，并不能稱之為完整的采購。采購能夠支撐企業(yè)正常運行，當然其活動需要各種投入，要想以最小的投入換取盡可能多的收益，就需要科學采購。 3 M 項目采購成本控制現(xiàn)狀與存在問題分析 .................................. 18
3.1 M 項目概況 . .................................... 18
3.2 M 項目采購成本控制現(xiàn)狀分析. ................................ 19
4 M 項目采購成本優(yōu)化 ........................................... 26
4.1 JIT 采購管理模式 .................................... 26
4.2 M 項目供應(yīng)商選擇控制研究 . ......................... 29
5  基于 JIT 的 M 項目采購成本控制對策及建議. ............................. 39
5.1 優(yōu)化 M 項目組織架構(gòu) ........................................ 39
5.2 完善 M  項目采購制度 ............................. 40
5  基于 JIT 的 M 項目采購成本控制對策及建議
5.1  優(yōu)化 M 項目組織架構(gòu)
對采購專員的招聘與培養(yǎng)也尤為重要，由上文采購部門現(xiàn)狀可知，M 項目對采購成本控制工作不夠重視，為此應(yīng)對員工進行相關(guān)培訓(xùn)，將成本控制思想列為基本經(jīng)營理念。
（1）對采購部門加強采購成本控制培訓(xùn)。采購部是原材料采購成本控制的關(guān)鍵部門，可以先從成本控制理論培訓(xùn)開始。除此之外，議價能力也是采購部采購專員著重需要強化的技能，對后續(xù)工作節(jié)省采購成本做鋪墊。
（2）對預(yù)算部門加強采購成本控制培訓(xùn)。預(yù)算報表的設(shè)計合理與否是原材料采購流程中的重要一環(huán)，要對預(yù)算人員積極引導(dǎo)，并請專業(yè)人員對報表制作等方面進行培訓(xùn)，同時對預(yù)算人員工作的規(guī)范性進行嚴格要求。
（3）對項目部加強采購成本控制培訓(xùn)，引導(dǎo)項目部員工嚴格按照 JIT 采購模式提采購需求，同時從理論上讓他們認同降低庫存能降低企業(yè)成本，這關(guān)乎 M項目與每位成員的基本利益，向員工科普 JIT 采購模式的優(yōu)勢，這方面的學習在成本采購方面會有立竿見影的效果。 6  結(jié)論與展望
6.1  主要結(jié)論
本文在參考國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，在借鑒項目管理、采購以及成本控制以及 JIT 采購模式等理論的基礎(chǔ)上對 HP 公司 M 項目為基礎(chǔ)展開研究。通過對HP 以及 M 項目實地走訪、訪談，分析 M 項目采購成本控制的問題，并借鑒 EOQ經(jīng)濟訂貨模型、層次分析法等方法找出適合 M 項目管理行之有效的解決方法。通過本文研究，得出如下結(jié)論。
（1）M 項目目前在采購成本控制方面主要問題有：組織結(jié)構(gòu)不完善，沒有獨立的招標與采購部門。流程采購不完善，采購制度流于形，由此導(dǎo)致 M 項目資金占用以及庫存成本較大，項目整體采購效率低下。此外，M 項目缺乏供應(yīng)商管理，沒有形成良好的長期合作伙伴關(guān)系。M 項目關(guān)于采購人員的配置欠佳，缺乏專業(yè)的采購人員從事采購以及預(yù)算工作，導(dǎo)致采購成本居高不下。
（2）本文提出適合 M 項目發(fā)展實際的 JIT 采購模式，明確采購成本的構(gòu)成，構(gòu)建 JIT 采購成本模型，結(jié)合 M 項目一期實際數(shù)據(jù)進行驗證 JIT 采購模式的可行性與優(yōu)點。結(jié)果表明，該采購模式確實為 M 項目節(jié)省采購成本。
（3）本文以 JIT 采購模式為基礎(chǔ)構(gòu)建供應(yīng)商選擇指標評價體系，從多維度多指標對供應(yīng)商進行評估，從原材料質(zhì)量、原材料價格、供貨響應(yīng)程度、合作態(tài)度、墊付能力五個方面通過專家打分法確定權(quán)重，構(gòu)建供應(yīng)商評分表，優(yōu)選出最適合的供應(yīng)商，并完善采購流程，從根源上減少項目采購成本。
（4）除了采購模式以及供應(yīng)商選擇方面的優(yōu)化外，本文還提出了幾點改善建議，從優(yōu)化 M 項目組織架構(gòu)，從各環(huán)節(jié)完善采購制度，多與其他兄弟單位交流，并加強供應(yīng)商管理，定期對合作供應(yīng)商評價定級，并加快信息平臺的建設(shè)，力求實現(xiàn) M 項目 HP 公司乃至整個徐州地區(qū)采購流程信息共享，節(jié)約采購審批時間，提高采購效率，為 M 項目節(jié)約采購成本提供信息化便利手段。
參考文獻（略）