本文是一篇財會管理論文，本文以中國銀行甘肅省分行為案例，通過研究財務集中管理相關理論，結合筆者親身參與中國銀行甘肅省分行實行財務集中上收管理的實踐過程，通過分析其在財務集中管理的實踐經驗，指出其現行集中管理模式存在的問題，并提出相應解決對策。

一、緒論

（一）研究背景和意義
1、研究背景
近年來，隨著我國經濟的發展，商業銀行的經營不斷擴張，但在經濟增速放緩、利率市場化改革、互聯網金融興起的新形勢下，商業銀行在發展中不斷變革。財務管理是商業銀行經營管理的重要內容，但在發展過程中，財務管理顯現出權限分散、成本增加、效率低下、風險加大等問題。在這種形勢下，在西方諸多大型企業實施并取得良好效果的財務共享服務模式得到了國內商業銀行廣泛的關注。20 世紀 80 年代起，大型跨國企業，包括美國的福特公司、杜邦公司、通用電氣公司等，建立了財務服務共享中心，國內的海爾集團、中國網通、四川長虹等也開始使用財務共享服務中心管理模式，其主要內容是通過把集團企業內部不同分支機構或子公司的具有相同性質的財務核算工作集中到財務共享服務中心，通過流程再造，將財務業務標準化和流程化，實行集中處理，以實現加強管理、節約成本、提高效率、控制風險的目的，最終提升企業核心競爭力。
本文以中國銀行甘肅省分行實施財務集中上收管理為研究對象，2015 年，作為中國銀行總行財會管理工作的重大戰略推進，中國銀行在一級分行層面進行財務集中，采用財務共享服務中心模式，建立一級分行財務中心。
2、研究意義
在國有商業銀行中，中國建設銀行和中國工商銀行分別于 2007 年和 2011年采用財務共享服務中心模式建立了一級分行財務中心。2013 年底，財政部在《企業會計信息化工作規范》（財會[2013]20 號）中規定：“分公司、子公司數量多、分布范圍廣的大型企業集團應當探索利用信息科學技術的方法促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心（財政部會計司，2014）。”財政部的指導意見，確定了大型企業建立財務共享服務中心的重要性和趨勢性。諸多跨國企業和國內大型企業，已經建立了財務共享服務中心，開展財務共享服務，既降低了財務管理的成本，也提高了財務運營的效率，同時逐步推進財務會計和管理會計的職能分離。這是一種創新的財務管理模式，正在大型企業的經營中發揮著日趨重要的作用。

（二）論文框架
本文共六章，主要內容和章節安排如下:
第一章:緒論。本章主要介紹本論文的研究背景、意義、研究方法，列明章節安排以及框架圖。
第二章：理論介紹。通過介紹財務集中上收管理相關理論，指出建立財務共享服務中心、實行財務集中管理是國內商業銀行財務管理改革的必然要求。
第三章: 現狀分析。本章將對中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理現狀進行分析，以中國銀行甘肅省分行作為典型案例，詳細介紹并深入分析中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理的情況。
第四章: 提出問題。本章將對中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理存在問題進行剖析，多方面呈現和分析中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理實施中面對的各種挑戰和問題，尋找問題的根源。
第五章: 改進對策。本章將對中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理提出改進建議，第五章為本文的中心章節。通過結合前面兩章的內容，面對目前中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理實踐中的各種問題，提出改進對策，更好地發揮財務集中上收管理的效用。
第六章:結論及未來展望。通過前三章的研究和論述，得出結論和未來展望。
本文圍繞中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理模式這一個主線，論文研究框架圖如下:
二、財務集中上收管理相關理論

（一）企業流程再造理論
1993 年，在美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）出版的著作《Reengineering the Corporation》中，提出了企業流程再造（BPR， Business Process Re-engineering）理論。
1、基本概念
根據有關文獻，企業流程再造的概念可以被理解為：為了能夠充分適應不斷變化的外部競爭環境，企業必須摒棄曾獲成功的或已成慣例的運作模式和工作方法。為了創造性地改進成本、質量、服務、速度等重要的現代企業運營基準，而需要對工作流程進行根本性重新思考并實行徹底改革，核心是以工作流程為中心，重新設計有關企業的經營、管理和營運方式。該理論提出了全新的企業經營管理思路，強調現代企業組織形式應以新的“流程導向”取代現有的“職能導向”。
2、特點
流程再造的核心是打造客戶滿意的業務流程，其中心思想是打破企業現有的以職能而設置部門的管理方式，轉而是以業務流程為中心，重構企業管理過程，在整體上重新確認企業的業務流程，以追求全局最優。該模式具有以下特點：
（1）以客戶為中心。流程再造的目標是打造客戶滿意的企業流程，從識別客戶的需求出發，改進客戶的體驗和感知，強調客戶因素，確立經營目標。通常情況下，客戶對于企業的服務流程有著直觀的感受，流程的是否順暢取決于企業的內部管理和職能分工。傳統模式下，企業內部按照不同的分工設立了相應的職能部門，但過于臃腫的中層部門經常人為地打斷了流程的實施，主要原因在于不同部門間的博弈和推諉。因此，改變企業以職能建設為中心的現狀，進行以客戶為中心的流程再造，目標是實現流程在企業中的連貫性，改善客戶體驗。
（2）重新設計流程。為了實現改進目標，企業需要再次評估現有流程并重新進行設計。對于已不符合企業發展現狀的流程應予以廢止，對于運行不暢和效率低下的流程進行改造，以全局最優為原則，通過流程再造提高企業的內部運行效率和外部服務效率，提高企業競爭力和客戶吸引力，以取得競爭優勢。

（二）財務共享服務理論
20 世紀 80 年代，美國福特汽車公司首先在其歐洲分公司成立了財務服務共享中心，后來，通用電氣公司、杜邦公司也成立了相似的機構。90 年代初，惠普公司、戴爾公司和 IBM 公司等大型跨國企業，都在其分公司成立了服務共享中心。國內的大型企業，包括海爾集團、四川長虹等也開始使用共享服務中心管理模式。二十一世紀初，隨著經濟全球化的進一步深化，新興經濟體和跨國公司迎來了快速發展。作為一種新的財務管理模式，財務共享服務中心在越來越多的跨國企業和國內大型企業中興起與推廣。
1、基本概念
財務共享服務中心是將位于不同國家、地區的實體會計業務匯總到一個共享服務中心統一記賬和報告，目的是為了保證會計計量和會計報告的統一、規范，由于不再需要在每個分公司或辦事處都設置會計核算職能，因此可以節省系統構建和人工成本。
在以往的大型企業管理模式中，每個分支機構不論規模大小，都需要設立相同的職能部門，因此不可避免的存在著重復建設和效率低下等問題。財務共享服務中心的核心在于通過設計新的業務流程和模式，將集團企業內各個分公司的某些同類的事務性功能（如會計核算賬務處理、員工工資發放等）進行集中處理，實現規模效應，降低運營成本。財務共享服務秉承共享服務的主要特點，進行財務流程再造，通過信息管理系統和影像系統的運用，將位于不同區域和分支機構的具有相同屬性的財務業務進行線上統一集中，在某一地點建立財務共享服務中心，統一人員、統一標準對上述業務進行處理。財務共享服務中心的出現，解決了傳統財務管理模式下的諸多問題，降低了企業的財務管理投入成本，提高了會計核算的準確性和財務運營的效率，最終提升了企業的核心競爭力。
三、中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理現狀分析..............8
（一）中國銀行甘肅省分行簡介....................................8
（二）中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理模式....................9
（三）中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理運行現狀...............15
四、中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理存在問題分析.........18
（一）省分行層面管理難度加大...................................18
（二）財務集中上收管理與業務融合不夠緊密.......................19
（三）財務中心的業務流程和運行效率存在改進空間.................20
五、中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理改進建議..............28
（一）提升省分行管理的能力和力度...............................28
（二）增進業務發展和財務管理融合...............................29
（三）繼續改進業務流程并提高運行效率...........................30

五、中國銀行甘肅省分行財務集中上收管理改進建議

（一）提升省分行管理的能力和力度
1、以制度為準繩，依照制度執行
為了進一步規范財務管理職能，適應改革需要，提升財務管理水平，中國銀行甘肅省分行歷時一年，全面梳理和修訂了與財務集中上收管理有關的財務管理制度和核算辦法，形成了一套頂層會計制度，作為全行財會管理的“準則”，成為會計核算的基礎和準繩，這既是多年來財務工作的總結和經驗，也順應各項外部環境的發展變化。全行各級財務人員都應該熟悉掌握頂層會計制度，并嚴格執行制度。對于制度執行過程中產生和發現的問題，各級人員要及時向省分行財務中心進行反饋，通過溝通解決并總結經驗，促進省分行財務管理部不斷完善頂層的財務會計制度。
2、重樹財務合規意識
開展財務工作的基本要求是執行財務規章制度、樹立財務合規意識。近年來，“重業務、輕財務”的趨勢頗為明顯，要扭轉這一趨勢，就要在各級機構重樹財務合規意識。首先，省分行財務管理部要以身作則，通過辦培訓班、編制手冊等方式主動宣講財務合規要求，通過剖析財務典型案例，對各級人員予以警示，在全行營造經營合規的氛圍，堅守財務合規的底線。二級分行的財務管理部也要做好傳導和宣講工作，確保所有員工嚴守財經紀律。其次是嚴肅執行問責，一旦發現財務違規問題，例如提供虛假材料套取報銷費用、預算內容與實際開支不符等情況，要對當事人嚴肅問責和處理，營造“違規必問責、問責必嚴格”的氛圍，并提高財務合規指標在績效考核中的占比。

六、結論及未來展望

（一）結論
面對經濟增速放緩、利率市場化、互聯網金融等帶來的機遇和挑戰，國內商業銀行的迎來了新一輪的發展和變革。面對日益激烈的競爭，各大國有商業銀行探索著財務管理體制的改革，在財務管理中不同程度地采取了集中管理模式，強化集中核算和風險控制，有效提升財務管控能力，防范財務風險，優化資源配置，提升經營效益。本文以中國銀行甘肅省分行為案例，通過研究財務集中管理相關理論，結合筆者親身參與中國銀行甘肅省分行實行財務集中上收管理的實踐過程，通過分析其在財務集中管理的實踐經驗，指出其現行集中管理模式存在的問題，并提出相應解決對策。通過本文的撰寫，筆者得出下幾點結論：
1、商業銀行流程再造的重要環節之一就是實施財務集中上收管理。商業銀行實行財務集中上收管理，從操作和管理兩個層面再造了財務流程，對內實現了財務業務審核的一體化和集中化，對外實現了財務業務支付的流程化和自動化，同時提高了銀行服務于內外部客戶的效率和效果。財務集中上收管理，是財務管理模式的重大轉變，財務中心的成立，優化了全行財務管理組織架構，規范了財務開支的各個環節，改善了會計信息質量，提高了財務風險防范能力，并初步實現了財務會計和管會計的職能分離，有助于促進財務資源配置，提升財務精細化管理水平。
2、財務集中上收管理的實踐，是商業銀行重大的管理創新，根本目的還是為商業銀行創造價值。商業銀行實行財務集中上收管理，以財務共享服務的模式建立財務中心，將二級分行的財務審核權和支付權集中到省分行，實現全省一個財務中心，統一進行核算，通過信息技術和網絡化為分布在不同區域的二級分行提供標準化和流程化的財務共享服務，從而提高財務運營效率，降低財務運營成本，創造管理價值。
3、財務集中上收管理是一項系統性、綜合性的長效工程，它不僅僅是對傳統的財務分散化的管理模式的簡單改進，更是在現代信息技術和網絡環境下對傳統財務管理方式的革命性變革。做好財務集中管理必須進行有效的頂層設計和系統規劃，其內容涉及銀行管理的各個方面，必須得到銀行最高管理層的認同和支持，結合銀行總體發展戰略進行統籌規劃和頂層設計，統一推動并逐級落實，才能取得良好效果。
參考文獻（略）