筆者在論文的研究過程中，雖然查閱了大量的書籍文獻(xiàn)，并在結(jié)合查閱資料的學(xué)習(xí)和 SD 公司的實際情況提出了自己的觀點，但在認(rèn)知方面還存在一些局限，有些論點還不成熟，理論觀點還需不斷提高。論文以 SD 公司為研究對象，可能不能代表其他整合重組后內(nèi)部管理溝通出現(xiàn)問題的公司情況。在研究過程中，由于本人只是在公司的一個職能部門中的一員，偏向于從自身角度發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，從 SD 公司整體內(nèi)部管理溝通中出現(xiàn)的問題研究得不夠深入，廣度也不夠。

1 緒論

1.1 研究的背景
由于施工單位工作的特殊性，工作環(huán)境相對惡劣，工作任務(wù)較為繁重，生活方式較為單一，員工對擁有更好的生活質(zhì)量期望較大，現(xiàn)實與期望之間的差距使得管理溝通尤為重要。結(jié)合 SD 公司的實際，根據(jù)上級對公司的戰(zhàn)略發(fā)展布局考慮，對兩個分局進(jìn)行重組整合，領(lǐng)導(dǎo)層面有較大的調(diào)整，員工思想波動較大，不能很好的理解公司的戰(zhàn)略部署。在合并重組后，人才流失嚴(yán)重，僅 2016 年，也就是合并的第一年，辭職和調(diào)出的人員 130 余人，占到職工總數(shù)的百分之十，其中以 80后 90 后為主，管理人員占到了辭職人員的百分之六十以上。經(jīng)濟效益也沒有得到明顯的改善，反而呈現(xiàn)下滑的趨勢。員工工資沒有增加，反而有下降的趨勢，進(jìn)一步加劇了人才流失。究其原因，雖然 SD 公司出現(xiàn)以上問題不僅僅是管理溝通不暢造成的，溝通只是其中的一部分原因，還有其他很多因素，但是由于公司是由兩個分局合并重組而成，沒有很好的融合為一體，在管理溝通過程中存在諸多問題，導(dǎo)致上級的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有得到員工的認(rèn)可。如何突破發(fā)展瓶頸，使 SD 公司上下齊心協(xié)力，是目前 SD 公司最需要解決的問題。
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1.2 研究的目的和意義
SD 公司是中國水利水電第 Y 工程局有限公司（以下簡稱水電 Y 局）下屬的子公司。水電 Y 局為加強公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，響應(yīng)國家關(guān)于國企改革的號召，通過深化內(nèi)部改革、對內(nèi)部資源進(jìn)行重新配置。SD 公司就是水電 Y 局為了打造專業(yè)化、法人化區(qū)域布局，延展增強相關(guān)板塊，凸顯品牌和產(chǎn)業(yè)互補優(yōu)勢的產(chǎn)物。為了有效規(guī)避同質(zhì)化同地域競爭，2016 年 1 月 5 日，水電 Y 局對原第三分局和原第五分局進(jìn)行了整合重組，成立了 SD 公司。這是水電 Y 局為發(fā)揮傳統(tǒng)水電品牌優(yōu)勢，根據(jù)國家經(jīng)濟政策、市場未來發(fā)展趨勢及市場競爭形勢變化及時做出的重大戰(zhàn)略安排，對保持核心競爭力、品牌影響力和擴大市場份額具有重要意義。SD公司主營業(yè)務(wù)以水利水電工程為支撐，涵蓋公路鐵路、市政房建、新能源等各個方面，具有同時施工 2—3 個百萬千瓦級大型水電工程的施工能力。
但在合并重組后，人才流失嚴(yán)重，經(jīng)濟效益沒有明顯的改善，反而呈現(xiàn)下滑的趨勢。兩個分局沒有融合為一體，在管理溝通過程中存在諸多障礙，導(dǎo)致上級的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有得到員工的認(rèn)可。如何突破發(fā)展瓶頸，使 SD 公司上下形成合力，成為目前 SD 公司急需解決的問題。
作者通過分析問卷調(diào)查和員工代表訪談數(shù)據(jù)，并以相關(guān)文獻(xiàn)書籍的理論知識做支撐，結(jié)合 SD 公司實際，對管理溝通中存在的問題進(jìn)行分析，找出解決方法，在準(zhǔn)確理解公司決策、提高工作效率，化解管理矛盾中提供一些參考。力求幫助企業(yè)員工對 SD 公司有更具體的了解，促進(jìn)管理溝通有效進(jìn)行。
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2 管理溝通相關(guān)理論綜述

2.1 管理溝通的相關(guān)理論和概念
2.1.1 管理溝通的人際關(guān)系理論
梅奧（George Elton Mayo)提出人際關(guān)系理論，重要貢獻(xiàn)主要有兩個方面：一是發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；二是創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論中人的假設(shè)，表明工人不是被動的、獨立的個體，工作中，人際關(guān)系是影響生產(chǎn)效率的最重要因素，待遇和工作條件其次。據(jù)此，梅奧提出如下觀點：
1.工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”
在梅奧看來，人們對金錢的追求不是最重要的，對社會方面及心理方面的需要更為重要，如建立友情、獲得安全感和歸屬感、得到別人的尊重等等。因此，不能只考慮技術(shù)和物質(zhì)條件，應(yīng)該從社會心理方面考慮組織與管理的合理性。
企業(yè)經(jīng)營管理中，人這一要素比財、物兩個要素更活躍且富于創(chuàng)造力。正因為有了人的準(zhǔn)確而全力的投入，先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備、完備的物質(zhì)資料才能充分發(fā)揮它們的重要作用。人的有效管理是取得創(chuàng)新的基本條件，也是高效利用物質(zhì)資源的前提條件。中國進(jìn)入了習(xí)近平中國特色社會主義新時代，高科技迅猛發(fā)展，只有創(chuàng)新才是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展之道。創(chuàng)新，主要是靠人來完成，企業(yè)只有有效開發(fā)利用好人力資源，才能在競爭激烈的市場立于不敗之地。新一代的管理者應(yīng)該認(rèn)識到管理是一門藝術(shù)，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應(yīng)認(rèn)識到以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不能適應(yīng)現(xiàn)在管理的需求了。
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2.2 內(nèi)部管理溝通的作用
直接決定企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)的是信息溝通的準(zhǔn)確度和有效度，關(guān)系到企業(yè)的盈利程度。管理溝通中基層員工參與企業(yè)決策的程度決定了溝通的好壞。如員工參與決策程度越高，積極性越大，那么他們的個性和才能會發(fā)揮得更明顯，價值創(chuàng)造也更大。
2.2.1 管理溝通是企業(yè)管理的本質(zhì)和核心
有關(guān)資料研究表明，管理中 70%的問題是由于溝通不善造成的②，所以溝通是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。在個人或群體之間傳播的有效、準(zhǔn)確的信息通過交流和感知，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部團隊合作，從而為企業(yè)決策提供有效的支持。企業(yè)溝通的有效性對管理工作有很大影響，良好的溝通系統(tǒng)和有效的信息傳輸能在一定程度上避免信息在上行和下達(dá)過程中的缺失。例如，一些企業(yè)通過在辦公區(qū)域安置意見箱，申請專用電子郵箱等形式作為溝通方式，有效避免了信息通過口頭傳播導(dǎo)致的偏差，從而保持了信息傳遞的有效性。
2.2.2 管理溝通在企業(yè)運轉(zhuǎn)中起決定作用
在企業(yè)管理中，由于管理層和基層員認(rèn)知角度不一樣，認(rèn)知范圍不同，但彼此之間又有很多交叉的地方。由于每個階層的人認(rèn)知上都存在一定的局限性，為了溝通有效進(jìn)行，領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工需對自己正確的認(rèn)識和評價，相互間取長補短，達(dá)到資源互補的目的。在企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)中，有效、準(zhǔn)確和暢通的信息傳遞起著決定性作用。因此，在企業(yè)管理的方方面面，順暢的溝通渠道和良好的溝通方式都是不可或缺的。

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3SD 公司內(nèi)部管理溝通現(xiàn)狀和問題分析 ............................ 15
3.1SD 公司概況 ........................... 15
3.2SD 公司內(nèi)部管理溝通現(xiàn)狀及分析 ........................ 18
4 SD 公司內(nèi)部管理溝通對策及保障措施 .............................. 30
4.1 改善 SD 公司內(nèi)部有效溝通的對策 ................................... 30
4.2 改善 SD 公司內(nèi)部有效溝通的保障措施 ...................... 35
5 結(jié)語與展望....................... 38
5.1 研究結(jié)論 ............................ 38
5.2 研究局限與展望 ......................... 38

4 SD 公司內(nèi)部管理溝通對策及保障措施

4.1 改善 SD 公司內(nèi)部有效溝通的對策
SD 公司是由兩個分局合并組建而成，兩個分局原來都形成了各自特點的溝通習(xí)慣。新組建后，由于對原來兩個單位人員溝通差別沒有進(jìn)行研究分析，導(dǎo)致了公司內(nèi)部不順暢，缺乏積極的工作氛圍，在進(jìn)行內(nèi)部管理溝通時活力不夠，達(dá)不到有效溝通的效果。由于在溝通過程中反饋較少，加上公司現(xiàn)有制度約束力不是很強，從而導(dǎo)致在信息傳遞過程中，渠道不通暢，信息有效性不足。根據(jù)以上分析的幾點，從以下幾個方面探索解決方法。
4.1.1 通過宣傳構(gòu)建良好的溝通氛圍
由于 SD 公司是新組建的公司，首要任務(wù)是員工能夠盡快適應(yīng)新公司的管理模式，統(tǒng)一思想，不斷提高內(nèi)部溝通效率。可以通過加大宣傳力度，將公司的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行宣貫，使員工了解公司的成立目的、以后發(fā)展的方向，引導(dǎo)員工統(tǒng)一奮斗目標(biāo)。建立良好的溝通氛圍，主要包括上下級關(guān)系的改善，平級溝通關(guān)系的改善，溝通意愿的激發(fā)和信任度的提高。
（1）上下級關(guān)系的改善
由于 SD 公司是由兩個單位合并新組建的公司，公司領(lǐng)導(dǎo)層及各部門領(lǐng)導(dǎo)、各項目領(lǐng)導(dǎo)干部都進(jìn)行了一些調(diào)整，特別是公司領(lǐng)導(dǎo)層和機關(guān)各部門領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整幅度較大。領(lǐng)導(dǎo)之間處于相互磨合的過程，導(dǎo)致員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、兩個單位的員工之間溝通都受到一些影響。要改變這一現(xiàn)狀，首先是摒棄兩個單位的思想，將新成立的公司視為一個集體、統(tǒng)一思想，以正常的心態(tài)看待新的領(lǐng)導(dǎo)班子及機關(guān)部門、各項目部領(lǐng)導(dǎo)干部。在上下級溝通過程中，彼此要認(rèn)可和贊賞，在上級給下級下達(dá)工作任務(wù)或者是對下級工作進(jìn)行評價時，都應(yīng)盡量“先肯定后否定”。

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5 結(jié)語與展望

5.1 研究結(jié)論
本文結(jié)合相關(guān)理論和實地研究，發(fā)現(xiàn) SD 公司合并重組后，由于領(lǐng)導(dǎo)人員對內(nèi)部管理溝通不夠重視，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，經(jīng)濟效益沒有明顯的改善，反而呈現(xiàn)下滑的趨勢。兩個分局沒有融合為一體，在管理溝通過程中存在諸多障礙，導(dǎo)致上級的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有得到員工的認(rèn)可。SD 公司存在的內(nèi)部管理溝通問題主要是單位整合后缺乏溝通，沒有有形成合力，雙向溝通缺乏，反饋機制缺失，組織機構(gòu)設(shè)置較復(fù)雜，溝通層次過多，員工自我溝通調(diào)節(jié)能力差，公司內(nèi)部缺乏活力等方面。改進(jìn)措施包括通過宣傳構(gòu)建良好的溝通氛圍、優(yōu)化溝通渠道及溝通信息管控、培訓(xùn)提高公司成員溝通技能、提高管理者對內(nèi)部溝通的意識、發(fā)揮國有企業(yè)黨群組織作用促進(jìn)溝通順利進(jìn)行、構(gòu)建有效溝通監(jiān)督體系、建立 SD 公司內(nèi)部溝通長效機制、企業(yè)文化及制度優(yōu)化、建立溝通的反饋機制、建立公司有效溝通培訓(xùn)體系等方面。通過幫助 SD 公司突破發(fā)展瓶頸，使公司上下形成合力，發(fā)揮有效溝通的作用，不斷增強公司凝聚力，提升科學(xué)決策和執(zhí)行力度，增加企業(yè)競爭力，為 SD公司的健康持續(xù)發(fā)展奠定牢固的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)（略）