1 緒論

 

隨著全球經濟一體化進程的不斷深入和國家鼓勵海外在華投資政策的持續升溫，中國不僅以地大物博的資源和低成本的人力資源保持著制造大國的地位，而且日益活躍的巨大消費潛力，也使大量的跨國公司將中國作為投資戰略的一個重要場地。這也刺激了我國國民經濟新的一輪增長，其不僅推動了生產力的發展，提供了新的勞動就業機會，還對地區經濟的繁榮、社會需求的多元化、以及社會主義市場經濟良性競爭等方面，都發揮了積極的作用。中國加入世貿組織以后，面對著新的經濟形勢和激烈競爭，跨國公司需要尋找更適合企業自身發展的管理控制模式來支撐，以更高效地實現企業的全球戰略目標，促進企業的快速發展，使得跨國公司跟進世界經濟發展的潮流。而企業的一切管理控制活動，以人為其根本，歸根到底是人力資源管控的模式問題。跨國公司在中國設立分支機構，如何進行人力資源管控，如何將總公司的戰略政策落實到各個地區，是確保業務在全球順利進行的前提保障。

 

1.1 研究背景及目標

HM 集團正是這樣一家順應全球經濟發展的跨國公司。它敏銳地捕捉到中國經濟的快速發展和肥沃的商業孕育土壤，2009 年在中國迅速擴張。先后在上海建立了亞太區總部，繼而又在上海、深圳、成都等地建立了研發中心，在蘇州、丹東建立了工廠。這代表了 HM 集團將中國這一發展迅速的市場列為公司遠景規劃中最重要的角色之一。從業務上看，HM 集團的業務按產品種類分別由事業部獨立運營。深圳研發中心屬于其中兩個事業部，它為這兩個事業部提供產品研發以及配套的供應鏈、品質管理、市場營銷、人力資源等運營支持。從地域上看，每一個研發中心或工廠又由地區總部實行地域統籌管理控制，例如提供地域統一的薪酬福利體系、招聘機制、培訓資源等人力資源管控。深圳研發中心從地域上由位于上海的亞太地區總部統籌管理。在這種業務線與地域交錯的組織結構下，人力資源管控方面的沖突事件層出不窮，讓亞太總部和分部管理層以及人力資源負責人大傷腦筋，深感工作效率之低下，以及業務部門的無奈和不滿。

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1.2 案例研究設計

 

1.2.1 調研設計

筆者作為一個人力資源從業者，有感于自己工作所在的 HM 集團深圳研發中心在日常人力資源管理活動中，與亞太區總部發生的沖突，決定對此進行調研。調研遵循選案例、查資料、做調查、得結論和提建議的思路，具體設計如下：(1) 筆者計劃針對頻頻發生的沖突事件，進行實地調研和選材。通過對 HM 集團相關人力資源責任人進行訪談，搜集主要的沖突事件，并對其分類。擬選取最具代表性的三個案例來展現有關人力資源管控方面的沖突。(2) 通過查閱大量的文獻書籍和報刊網絡資料，借鑒前人所做的調查研究成果，來找到適用的管理理論。(3) 計劃通過與深圳人力資源工作人員和亞太區人力資源管理人員的溝通，了解沖突事件的細節和原委。同時，也通過與其他同類型企業的人力資源管理人員的交流，來了解不同公司的不同做法。(4) 整理訪談內容，結合理論，剖析 HM 集團在亞太地區總部對下屬公司人力資源管控沖突的本質和影響。(5) 針對調研得出的沖突原因，提出解決方案和建議。

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2 案例正文

 

2.1 HM 集團概況

2.1.1 集團基本情況

HM 集團是一家旗下擁有十幾個世界頂級音頻、音響品牌的美國上市公司，是全球專業音頻設備和高端音響產品的設計制造商，在全球音響的研發和制造領域里處于領先地位。HM 集團致力于研發、生產和創新最代表專業水準的音響產品，并不斷追求信息娛樂系統的盡善盡美，將產品銷售至專業音響市場、大眾消費市場和汽車市場。HM 集團通過將藝術和科技完美的結合，將優美的音響體驗帶給了全世界主要的體育、演出場館、音樂巡演、唱片工業、電影工業、廣播電視機構及無數個家庭和汽車中。HM 集團成立于 1952 年，總部設于美國華盛頓，在全球擁有約 25,000 名員工，遍布美洲，歐洲和亞洲等地。得益于信息娛樂系統、車載和家庭音響以及專業音響燈光控制業務部門銷量的強勁增長態勢，HM 集團 2015 財年全年全球凈銷售額為 61.6 億美元。自 1998 年以來 HM 集團一直活躍于中國市場。其專業音響被安裝在上海大劇院、東方藝術中心、南京體育館、滾石連鎖餐廳以及北京奧林匹克運動會等許多大型場館使用。2009 年，HM 集團看中中國這個潛力市場，在中國果斷迅猛擴張，在上海建立了亞太區總部，繼而又在上海、深圳、成都等地建立了研發中心，在蘇州、丹東建立了工廠。這代表了 HM 集團將中國這一發展迅速的市場列為公司遠景規劃中最重要的角色之一。截至 2015 年，HM 集團在中國聘用的員工已達 2000 多名，在中國的投資和市場擴張處于持續增加狀態，從而滿足不斷增長的客戶和市場需求。HM 集團將中國作為全球戰略性市場和重要生產基地，通過在中國的發展來保持其在核心業務領域的領先地位，并推動公司業務的持續增長。

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2.2 HM 集團行業環境

作為本文研究對象的 HM 集團，大范疇上屬于電子行業。本文選取的案例主要集中在消費音響事業部，其隸屬消費電子行業。如果再細分，我們也可以將 HM 集團歸屬于電子音響行業。中國是消費類電子產品的生產和消費大國。2005 年以來，全球消費類電子產品市場銷量持續走高。2006 年銷售總額同比增長 20%，2007 年同比增長 14%。2008 年，在金融危機的沖擊和影響下，消費類電子市場的銷售量和銷售總額急劇降低。但盡管如此，它在全球的市場規模 2008 年仍然同比增長了 14%。隨后的幾年，隨著經濟的復蘇，消費類電子的銷量繼續保持高速增長態勢[1]。中國消費類電子產品市場，自 2007 年以來發展穩健，銷售額在全球市場一直穩居前列。相對于全球經濟衰退的大環境，中國各級政府迅速出臺的多項救市政策和良好的各項經濟指標極大地提高了人民群眾的購買力。內外需求的同時增長，很大程度上增加了消費類電子的需求量，使產量不斷提高[2]。接下來，我們再來看看電子音響行業的情況。全球電子音響品牌主要集中在歐美發達國家和地區。世界電子音響行業企業通過不斷并購等商業活動，在歐美已經形成了幾大巨頭。這些巨頭多為企業集團，因其龐大的商業規模，形成了良好的品牌效應。而全球電子音響生產企業主要集中在發展中國家（地區），主要有中國、越南、巴西等，歐美、臺灣等發達國家和地區也有部分產能。因此，這些大的電子音響企業，看中了中國的生產資源，并且看好中國持續發展的經濟和巨大消費潛力，也紛紛在中國建立分支機構，招攬中國及其周邊的專業人才。根據中國電子音響行業協會統計，全球電子音響市場產值從 2009 年至 2014 年整體規模呈增長趨勢，但由于全球經濟在 2008 年經濟危機后復蘇緩慢，除 2010 年實現較高增速外，其余年度增速均為個位數。2014 年全球電子音響行業產值約為 4,844 億元[3]。在整個消費電子行業里，電子音響行業屬于一個相對比較窄的子行業。這也決定了在這個領域里的專業人才是炙手可熱的。

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3 案例分析......15

3.1 理論基礎.....15

3.1.1 組織結構類型......15

3.1.2 集權和分權..........16

3.1.3 跨國公司人力資源管控模式............17

3.1.4 流程管理....18

3.1.5 沖突管理....20

3.2 原因分析.....21

4 對策與建議............26

4.1 強化結果導向和協作的管理文化.....26

4.1.1 增強業務目標一致性....26

4.1.2 統一對業務部門的服務標準............28

4.1.3 提高對業務部門的業務理解............29

4.2 選擇適合公司的人力資源管控模式...........29

4.2.1 明確職能定位和相應的責權范圍....31

4.2.2 設立常規問題的執行標準......31

4.2.3 建立對非常規問題的有效解決渠道..........32

4.3 優化工作流程.......33

 

4 對策與建議

 

針對上述 HM 集團人力資源管控中反映出來的沖突問題，結合理論分析，筆者試圖提出以下的對策和建議，以資共同討論學習。

 

4.1 強化結果導向和協作的管理文化

結果導向，是高效管理者所運用的一個重要原則。一個企業生存的目的是達到某些目標，管理的意義在于達成某些結果。因此，有效的管理者往往都更關注結果，而不糾結于過程的細枝末節。當這樣一個理念由上而下成為一個企業的工作原則時，我們可以預見，這樣的公司將會是一個極有效率的公司。HM 集團在中國的發展，也就是六、七年的時間，還處于起步打拼階段。所有在這個時期的企業要在競爭日益激烈的市場站住腳，靠的是結果。因此，把結果為導向這一原則擺在自己管理理念的首位，是很有必要的。許多事實證明，真正能夠經得住歷史考驗的公司都具有極其濃厚的結果導向文化，因為市場不相信眼淚，市場也不會僅僅因為一個人或者一個企業的努力或投入而給予恩惠。市場唯一相信的是結果，是產出。結果導向應是企業文化的基礎[26]。在此基礎之上，一個企業可以倡導許多其他的管理建設、人文建設等等。但是，如果沒有這個基礎，企業在風平浪靜的時候還能給人一個好的感覺，在環境惡劣的時候則只剩無所適從。而最能有效達成某個結果的企業，勢必是所有團隊擰成一股繩，有力氣朝一個方向使的結果而造就的。這便是共同協作的管理文化。在上一章中我們分析得出，HM 集團由于組織結構和管理結構不一致，導致了亞太區總部和深圳分部業務目標的不一致，從而引發了沖突的產生。那么，強化結果導向和協作的管理文化，便是解決沖突的第一步。

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結 論

 

在日新月異的中國市場里，跨國企業的業務發展速度和質量固然重要，可如果管理跟不上，就如同沒有打好地基的建筑，時刻充次著岌岌可危的風險。人力資源管理是所有管理之本。人力資源管理上反映出來的矛盾沖突，是一個企業興衰成敗的警鐘。能不能重視這些問題，并正確對待之，是一個企業能不能走得長遠的關鍵。本文以 HM 集團為對象，著眼于其亞太區總部對深圳研發中心的人力資源管控活動，研究探討了他們發生矛盾沖突的原因，發現合適的組織結構和人力資源管控模式，以及有效的流程建設對一個跨國公司的人力資源管理效率起著至關重要的作用。是否恰當的組織結構決定了是否有一致的組織目標；適合本企業的人力資源管控模式則決定了合理的責權分配；而高效的流程建設，則在前兩者的搭建下，完美地將上對下的人力資源管控賦予了高效力。這不僅能改善困擾不同機構負責人的管控問題，緩解人力資源管控的沖突，更是使一個企業由外至內都閃耀著成為優秀企業的特質。立足成千上萬的跨國企業，在人力資源管控問題上，期望本文能提供一點借鑒。更希望在未來的管理道路上，大家能學無止境，互通有無。

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參考文獻（略）