1.1  研究背景  

 自從進入二十一世紀以來，隨著通訊和運輸技術的進一步發展，產業分工在世界范圍內進一步深化和細化，公司對外包生產經營越來越深的依賴，傳統的采購管理機制已難以適應現代化企業的發展要求。作為“工業中的工業”的汽車產業的重要支撐，汽車配件產業更是對采購管理提出了極高的要求。客觀的市場環境要求汽車零部件企業必須不斷采取措施，優化采購管理流程，提高采購管理績效，以獲取市場競爭的優勢。隨著世界經濟的不斷發展，作為經濟重要組成部分的汽車配件外貿企業，尤其是科技含量相對來說比較中低端的制造型企業面臨著越來越嚴峻的考驗，伴隨著人工成本的相對提高，使得汽配企業步履維艱，利潤越來越稀薄，而從整個供應鏈來看，并非生產的汽車配件產品本身價值不高，而是因為我們在整個供應鏈的最低端，相當一部分豐厚的利潤被國外的掌握著批發零售渠道的經銷商和貿易商們瓜分殆盡，而留給我們僅僅是一些微薄的殘羹冷炙。另外，經濟的全球化，新興產業的崛起，科技的突飛猛進，分工的專業化，精細化等等在最大限度滿足市場需求的同時，也帶來了企業競爭的加劇與產業結構的調整；同時，客戶需求的多樣性，不確定性和價格競爭的殘酷性等都迫使企業不得不快速調整經營戰略，再造供應鏈體系尤其是采購供應模塊來順應新環境的需求。正是在這樣的危機下，汽配外貿企業需要不斷探索一種更有效的供應鏈模式，能最大化企業在整個供應鏈中的價值比重，以更有效的投入和調整實現最大價值貢獻。具體到企業而言，就是在日益激烈的市場競爭中，能盡量縮短供應鏈的長度，提升采購供應模塊的運行效率；與此同時，企業能實現利潤價值的最大化。 

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1.2  研究意義

采購管理是生產型企業運營中非常重要的一部分，外包的比例在每一個環節都相當大。作為汽車的重要以及主要的組成部分，零部件成本對于汽車產業的重要性是可想而知的，而原材料和配件的采購成本是它的價格組成的重要因素，因此降低采購成本對這些企業的生存和發展具有重大意義。本文選取汽配外貿企業 X公司為例進行分析，無論是從理論層面上還是從公司實際發展戰略層面,改進采購管理模塊從而提高產品利潤、快速反應市場需求，并最終提高企業的綜合競爭能力都有著非常重要的理論和現實意義。同時希望能在此基礎上,構建汽配外貿企業新的采購管理方法,改善 X 公司訂單管理,研究適合供應鏈環境的供應商選擇方法，以期能夠對這一類的配件公司的釆購管理有所啟示和幫助。 

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第二章 供應鏈及采購管理理論

 

2.1  供應鏈管理理論概述 

根據交通運輸部對供應鏈的定義：依托以互聯網為代表的信息技術統籌、配置物流、現金流、信息流等資源并采取科學合理的管理方法調配和周轉活動[13]。供應鏈管理要求企業之間進行“強強聯合”，建立長期合作伙伴關系， 將非核心業務委托給專業公司來完成，本身將有限資源運用到核心業務上，通過業務流程改造，持續增強企業綜合競爭力，同時從雙贏角度，還能為供應鏈上其他企業創造更好的競爭環境，實現共同發展。在下圖 2-1 中，我們給出企業供應鏈上不同企業之間的關系圖，從中可以看出，一條完善的供應鏈覆蓋了企業經營的產、供、銷等所有環節。 信息共享是供應鏈管理實際運用中重要基礎條件之一。供應鏈管理需要企業在各個環節的支持，即在不同運作節點進行信息傳播和交流，所以，信息技術對于供應鏈管理是其順利開展的必要條件。隨著以互聯網、計算機為代表的信息技術不斷發展，供應鏈管理獲得了更多技術手段支持， 企業之間信息共享水平得到顯著提升。[14] 供應鏈管理主要涉及四個方面的內容(如下圖 2-2)：即物資供應(Supply)、生產安排(Schedule Plan)、物流管理(Logistics)、需求分析(Demand)，企業所有生產活動都納入到其中[15]。其中不僅涉及到實物物資在供應鏈環節之間的運動和流通，還包括供應商遴選、物資需求、計劃制定、計劃實施、需求分析、庫存控制、用戶關系維護、售后服務以及現金流管理等。供應鏈體系在被構建的過程中，供應鏈上各種業務單位之間的合作關系也在持續的鞏固和發展；這些選取出的業務伙伴有助于把原來對立的競爭關系轉換成協同合作的伙伴關系[16]。這種建立在合作共贏基礎上的合作關系對供應鏈上企業間的信息共享程度和水平提出了更高的要求，不僅要求這些企業之間實現銷售、庫存、需求、物流等信息的交換和利用，而且還得具有較高的利用效率。 

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2.2  供應商管理理論概述

供應商管理，是指對供應商采取監督、指導和約束措施，不斷促使其調整經營合作行為，使其經營活動與供應鏈發展規劃保持一致，最大化供應鏈合作價值，實現供應鏈企業互利共贏。供應商管理首要目標鞏固和加強合作企業之間的業務關系，構建一套功能完善、結構穩定的供應鏈合作框架，為客戶提供優質、高效、穩定的服務。供應商管理同傳統采購管理存在較大區別，前者主要通過制定和調整合作戰略、供應商評估和管理等來保障供應鏈正常運轉[17]。在下圖 2-3 中，我們給出了供應商管理五個基本流程[18]。有效的供應商管理可以給企業帶來諸多利益，增強企業的競爭力， 可以提高企業生產信息資源共享效率，幫助企業以最快的時間相應市場需求變化，不斷提高企業把握市場變化的能力，同時將庫存量降低在最低水平內。同時，加強供應商管理還可以增強企業把握市場需求變化的能力。通過與其他企業信息共享，不斷加強供應鏈企業間的協同合作，節約生產、采購、物流和銷售等各環節的時間，不斷增強企業的客戶相應能力。 

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第三章  X 公司采購管理的現狀 ............ 15 

3.1 X 公司簡介及主要業務流程 ............ 15 

3.2 X 公司采購管理的組織結構及采購流程 ............ 16 

3.3 X 公司物資采購原則 .... 20 

第四章  X 公司采購管理存在的問題分析 ...... 22 

4.1 調查的目的、內容和方法 ...... 22 

4.2 數據收集過程 ...... 22 

4.3 數據分析 .... 23

4.4 X 公司采購管理問題和原因綜合分析 ...... 27 

第五章  X 公司采購管理的改進方法 .... 35 

5.1 X 公司采購部門組織結構改進 ........ 35 

5.2 X 公司物資采購流程改進設計 ........ 37 

5.3 X 公司供應商管理方法改進 ............ 43

5.4   優化 X 公司采購管理需要的保障措施 ............ 54  

 

第五章  X 公司采購管理的改進方法  

 

5.1  X 公司采購部門組織結構改進  

針對公司目前采購部門組織結構存在的問題，為更好的支持公司的戰略調整以及采購業務的重新定位，公司采購部門作出以下調整：公司成立采購工作管理小組，公司分管副總擔任小組長，從公司層面統籌指導采購工作。另外，實行采購需求、采購執行和決策三權分離得原則，通過實行采購職能的專業化和集中化來保障采購目標予以實現。  具體操作：首先由項目管理部門根據實際的生產情況制定需求計劃，然后部門負責人審批通過后，再向采購部門提出采購申請，最后生成采購申請單。采購部門搜集各職能部門采購需求后，清理庫存并制定采購工作實施方案，采購管理部門負責人審批后，再上報公司副總審批。最后將采購方案下發到各職能部門，根據各部門反饋意見最后確定采購計劃，最后組織實施采購計劃。 采購工作小組負責作出最終采購決策，并監督采購計劃實施情況。采購工作小組是公司采購業務的最終決策部門。具體職能包括：下達采購目標，優化采購流程，批準采購程序，分析公司采購情況，推動采購管理信息化及數據庫建設，與供應商建立戰略合作伙伴關系等。采購領導小組組員由各職能部門抽調人員組成，確保采購工作決策科學合理，符合各部門實際情況。調整后的采購部門組織機構圖如圖 5-1 所示。 

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結論  

 

企業的采購業務是保證其正常生產活動的關鍵環節，直接關乎企業綜合經營效益的好壞，因此采購管理已引起了企業界高度重視。不斷優化和提升企業物資采購流程，是增強企業綜合競爭力的重要途徑和手段。企業物資采購方法、理念、制度、考核以及標準等，都會對企業經營發展產生深遠影響。 本文從供應鏈和采購管理理論出發，結合本人豐富的采購工作經驗，在研究大量相關資料的基礎上，運用理論聯系實際、定性與定量相結合的方法，從分析 X公司采購管理現狀作為切入點，詳盡剖析了 X 公司目前的采購架構和運作方式。經過長時間的發展運行，X 公司在采購管理方面雖然也積累了豐富的運作經驗，同時運作著一套較好的與采購相關的流程和制度。但是總體來看，X 公司的采購管理還是比較粗線條，主觀影響多，例如頻繁的人為干預；加上系統和部門相互協調的不到位，導致整體效率的下降，以及對顧客響應的速度的滯后。尤其不斷上升的產量使得采購管理的壓力越來越大。為此，本文并從供應商管理、采購成本、采購質量、流程和信息系統等方面，提出了進一步改進采購管理的建議和相關的保障措施。由于國內其他汽配外貿公司采購業務與 X 公司十分相似，因此本文得到的研究結果同樣適用于這些企業。因此，本文研究成果具有普遍適用性和推廣價值： 

（1）供應商遴選和評價是供應商管理的重要前提，長期以來，X 公司供應商選擇和評價存在一些突出問題，例如“重定性而輕定量”“重表面評價輕質量分析”等，供應商管理水平相對較低。在制定供應商遴選、評價指標體系基礎上，結合 X 公司經營實際情況，改進了供應商綜合評價指標體系，并在此基礎上建立了層次分析模型對供應商進行選擇評價，這將有利于促進 X 公司供應商綜合管理水平的提高。  

（2）目當前，X 公司采購業務主要精力用于方案制定、方案審核以及業務交接等普通事務上，工作效率較低。建立了采購管理 ERP 系統后，優化了公司采購資源配置水平，強有力的信息化支持大大提升了采購模塊的工作效率。 

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參考文獻（略）