開題報告是寫論文的一項重要環節，但是很多同學不知道開題報告究竟應該怎么寫。現在小編為大家提供了一篇企業經營者的激勵問題研究開題報告范文，需要寫類似論文的行政管理專業的學生可以參考哦！

一、激勵的意義

　　近幾十年來，關于企業激勵問題的研究一直是經濟學的前沿和熱門課題：博弈論、激勵設計理論、委托—代理理論和企業理論等在這一領域的研究發展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經濟學，構成了經濟學的主流。與此同時，現代管理科學也一直把企業管理激勵作為研究的重要范疇;組織設計理論、行為理論、企業文化理論等都是在管理激勵目標下發展起來的分支學科。自50年代以來，隨著馬斯洛(A.H.Maslow)、阿特金森(J.W. Atkinson)、麥克萊蘭(Dayid McClelland)、赫茲伯格 (F.Herzberg)、弗魯姆(V.Vroom)、洛克(E.A.Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學者的研究與發展，管理激勵理論日益豐富。在現代知識經濟背景下，特別是在我國從計劃經濟向市場經濟改革的過程中，企業激勵制度的完善顯得尤為重要。

　　企業的激勵機制是在良好的人力資源管理基礎上實現的,首先分析如何管理好人力資源。企業管理的實質就是為了實現特定的企業目標，對各種有限資源所實行的一種培育、發掘、利用和協調的活動。企業管理的對象是與實現特定目標有關的各種有限資源，它們包括人、財、物、時間和信息等。對有限資源不僅是協調問題，更重要的是要充分發掘其潛力，有效發揮其作用，從而更好地實現特定目標。在企業管理對象的諸要素中，人是最能動的資源，也是最重要、最活躍的因素，對其它資源的管理都是通過對人的管理來實現的。

　　人力資源管理從概念上講，就是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。人力資源管理實踐包括：確定人力資源需要(人力資源規劃)、吸引潛在員工(招聘)、挑選新員工(甄選)、教導員工如何完成他們的工作、為將來做好準備(培訓和開發)、向員工提供報酬(薪酬)、對員工績效進行評估(績效管理)、創造積極的工作環境(員工關系)。從管理職能上看，人力資源可概括為四個方面：人力資源配置(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括技能培訓、潛能培訓、職業生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。

　　近年來國內企業對于人力資源的認識在不斷提高，很多企業的人事處、干部處也換牌成為人力資源管理部門但真正成為企業戰略合作伙伴的人力資源管理部門為數卻并不多。人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企

　　業持續發展為目的的戰略性思考。實現有計劃的人力資源使用模式以及旨在使組織能夠實現其目標的戰略性人力資源管理。

　　人力資源管理成為企業長遠發展的助推器。企業的人力資源管理如何才能起到支持企業的戰略，真正成為企業長遠發展的助推器呢?

　　第一、是人力資源管理定位的轉變。人力資源管理要從現在的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢。

　　第二、人力資源管理要從行政管理的角色轉變為建立以顧客為導向的新理念，真正建立起以顧客為導向的人力資源管理體系，使人力資源管理部門真正從成本中轉為利潤中心。 在一些美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是戰略性業務來看待，并試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要及滿足顧客需要的技術條件等來界定自己的業務內容。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據自己的專業知識來確定需要運用哪些技術、通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導向的人力資源管理理念，有助于企業從整體上成為面向顧客的組織。

　　第三、要將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮，重視人力資源管理系統各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工士氣的提高。

　　第四、傳統的人力資源管理主要局限于員工在企業中上班時間內的行為管理;而現代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質量、關注家庭與事業的平衡被認為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻精神的現代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”。

　　第五、人力資源管理所具備的條件;人力資源作為企業最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現和地位的提升使人力資源管理成為企業管理方面最具決定意義的內容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，既能管理又能協調。現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：

　　一是熟悉企業的業務：

　　二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段;

　　三是在企業中具有良好的個人信譽;

　　四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。

　　美國企業中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這種地位的獲得，僅靠組織的任命是遠遠不夠的，更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。

　　二、激勵的狀況與激勵途徑

　　根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以通過：產權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現。

　　1.產權合約

　　由于產權合約是企業合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護的企業終極所有者，因此是最具激勵效應的途徑和手段。一般來說，產權合約最重要的激勵對象是企業投資者，即權益層。這種激勵是通過強調產權持有人對企業剩余的索取權和控制權而實現，這正是產權經濟學派所推崇的。在現代經濟活動中，產權合約正被廣泛地運用于對企業經營層和操作層的激勵。對這兩個層面的激勵是這樣實現的：

　　首先，產權不再以簡單的現金或實物資本的投入數量來確定。人力資本的概念和理論使經營層和操作層憑借其技術、能力和經驗等獲得產權成為了可能。這種對企業經營層和操作層人力資本定價，并賦予產權的過程就是一個有效激勵的過程。當然在實際執行過程中，有一些是直接授予，更多的是運用現代企業激勵設計的創新手段，如針對經營層的“股票期權”(Executive Stock Option，ESO)、“激勵期權”(Incentive Stock Option，ISO);針對操作層的“員工持股計劃”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP);以及經營管理層融資收購 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企業經營與生產服務等人員能夠持有企業產權，達到“持恒產者，有恒心”的目的。

　　其次，產權合約被分解成剩余索取和剩余控制兩個子合約。在這樣兩個子合約中，企業產權被分割，所有權與控制權相分離。在不改變產權歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業經營層與操作層一定的剩余索取權與剩余控制權，構成對經營層和操作層的激勵。西方發達的市場經濟國家在這方面的創新已極為豐富，如虛擬股票計劃 (Phantom Stock Plan)、股票增值權(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產權結構的前提下比照產權激勵模式設計的激勵措施。還有許多以企業業績為基礎的剩余分享安排，如業績期權(Performance Stock Option)，經濟增加值(Economic Value Added，EVA)等等。

　　2.組織設計

　　相對于產權激勵而言，組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結構和生產組織模式幾個方面進行組織激勵的設計。由于企業組織制度在各國公司法中或企業章程中都有較明確的規定，其可以彈性設計的余地小;現在最具激勵意義的組織制度研究是關于“分享制”的討論，分享制是指在不改變產權結構的基礎上，通過組織制度的安排，讓不包括企業投資人在內的企業相關人員享有參與企業剩余分配的權力，從而達到激勵企業經營者和勞動者的目的。但到目前為止，并沒有成功的企業可以實證這一理想的激勵型組織制度安排是科學有效的。這里主要就組織結構與生產組織模式兩個方面來進行研究與討論。

　　激勵型組織結構創新的方向。(1)扁平化。在信息時代，傳統的層級組織之所以僵化失靈，一個重要的原因在于它擁有龐大的中層。實際上，中層的膨脹部分是取決于在傳統技術條件下組織規模擴大的相應舉措，部分是由于組織各層次對增加下屬、擴大管理控制權的自身需要。信息技術的發展已使得龐大的中層顯得越來越不重要，通過減少層級組織的層級，對傳統的中層進行削減和瘦形，將會使傳統組織中高聳的金字塔結構扁平化(flatten)，這能增加組織的靈活性，更便于激勵與控制的實現。(2)合作。傳統組織設計的一個重要原則是分工和專業化。通過分工提高工作效率的思想來源于亞當•斯密。亞當•斯密認為：“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”這一結論在當時的勞動生產力水平下是正確的，甚至可以說，它在工業社會中具有相當大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都會帶來生產效率的提高，而且，過多與過細的分工還會導致組織生產的非效率。從激勵角度看，這種非效率可能來自對單調工作的厭倦、工作的疲勞與壓力等。分工過度也使協調的成本越來越大。伴隨著知識成為社會經濟發展中最重要的生產要素，產品與服務中的知識含量越來越高。知識產品的生產和服務的提供越來越表現為一種合作的結果，而不是分工的結果。(3)以人為本。在傳統的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產的：根據環境因素來確定組織的發展戰略，根據環境的發展戰略來構建組織的結構，設立相應的職位，并賦予一定的職權，然后，再根據各職位對人員能力和素質的要求來聘任相應的員工。但這種方式的弊端已經越來越嚴重地表現出來，即員工是被動地被安排從事某項工作，不能發揮出個人的積極性和創造性。而在知識經濟中，知識是最重要的生產要素，人是知識最重要的開發者和載體，也是知識轉化為生產力的關鍵環節。因而在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。在此基礎上的模擬分散管理、事業部及超事業部結構等就是沿上述組織結構創新方向而設計的。超事業部是在傳統的M型結構基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層級，稱之為執行事業部或超事業部。超事業部實際上是在分權基礎上實行必要的集中，由超事業部對幾個相關的事業部進行統一的領導，整合幾個事業部的力量，充分利用幾個事業部之間的資源共享和資源優勢互補，在開發市場和開辟市場等方面，激發各單位互助的愿望，進行互助的活動。

　　生產組織模式基于激勵目標的創新。生產組織的激勵創新最主要的方面，是從過去傳統串行的生產方式向并行團隊生產方式轉變。傳統流水線式的生產組織模式使生產效率大幅度地提升，降低了生產成本，提高了企業的競爭能力，表現出極大的優越性。這種生產延續了一個多世紀，其缺陷也逐漸顯露出來：第一，這種生產組織方式假定生產過程中的工人是無知的，工人如同機器一樣只能聽任擺布，地位極其低下。亨利•福特就曾說過：“我要的只兩只手”，完全把工人當作工具，置工人感受于不顧。從根本上限制了工人在生產過程中的積極性、主動性和創造力的發揮;第二，這種生產組織模式由于追求的是產品、成本，因而，過分地強調分工精細化和專業化，每個人僅僅熟悉自己狹窄專業范圍內的知識，對于其他人或其他生產環節的工作一無所知，長此以往，養成了生產、管理人員的封閉、狹隘、片面的本位觀念，不利于培養良好的企業文化，激勵整體企業員工。第三，這種生產組織模式把人看作經濟人，認為人的一切動機都是為了謀求經濟利益，人都是唯利是圖的，因而必須對生產工人采取強有力的控制和監督，不利于建立有效的員工激勵機制。總之，濃厚的雇傭文化和等級制度人為地設置起人與人之間的不平等關系和勞資對立情緒，不能適應現代信息時代和知識經濟社會生產組織的要求。團隊生產組織又被稱為“并行生產組織模式”，是應信息技術、新制造技術和生產方式的發展而產生的。團隊生產的概念經歷了三個階段，在泰羅的科學管理和亨利•福特流水裝配線生產觀念中，注重的是提高個人技能，團隊只是一組具備同樣技術的人，共同完成一個部門的工作任務，其作用是指導和協調該專業范圍內的技術工作。團隊演進的第二階段開始導入不同專業技術或功能的人于同一團隊中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，經搭配起來則可以完成一定的工作，尤其配合同步工程的事實，這種團隊或專家組發揮了極大的效能。第三階段，在戴明與朱藍等質量管理大師的全面質量管理(TOM)觀念的引導下，團隊觀念又融入了顧客的需求，強調一切以客為尊。團隊不僅要跨功能部門建立，還要因顧客的需求變化而改變。在這些觀念的引導下，企業生產、經營管理的基本元素由過去的個人，部門變成為團隊，一些公司企業紛紛建立以顧客為核心，以作業活動為基礎，以生產流程為中心，以自主管理為準則，以利益共享為動力的團隊生產組織模式。這種模式既順應了時代的要求，又有效地調動了員工的工作積極性。團隊生產組織要求每個隊員都具有共同的基本技能，共同的目標，強烈的進取精神與合作意識，又擁有必要的決策能力和調控能力，從而有效地增強了企業生產組織的柔性，降低組織的脆弱性，減少了組織對個別專業人才的依賴性。